8.	Komunikace

8.1	Význam komunikace

8.2	Proces komunikace

8.3	Komunikace v organizacích

8.4	Manažerské styly

8.5	Bariéry efektivní komunikace

8.6	Porada – typická forma manažerské komunikace

8.6.1

Příprava porady

8.6.2

Zásady vedení porady

8.6.3

Vyhodnocení porady

9.	Strategické řízení

9.1	Vznik a podstata strategického řízení

9.2	Obsah strategického řízení

9.3	Analýza vnějšího prostředí organizace

9.4	Analýza konkurenčního prostředí

9.5	Analýza vnitřních zdrojů a schopností organizace

9.6	Výběr a implementace strategie v organizaci

9.7	Úloha organizační kultury

9.8	Společenská odpovědnost organizace

10.	Řízení změny

10.1	Příčiny změn

10.2	Odpor ke změnám

10.3	Změny strukturálního významu

10.4	Model řízené změny

10.5	Reengineering – radikální změna

11.	Vědecké řízení

11.1	Vývoj vědeckého řízení

11.2	Manažerská věda

11.3	Oblasti využití metod vědeckého řízení

11.4	Podstata „problému“ v procesu vědeckého řízení

11.5	Princip modelování

11.6	Druhy modelů

12	Řízení znalostí

12.1	Význam informací v managementu

12.2	Pojetí a principy managementu znalostí, druhy znalostí

12.3	Měření a vykazování majetku založeného na znalostech

12.4	Tvorba prostředí pro efektivní práci se znalostmi, znalostní kultura

12.5	Kritické faktory managementu znalostí a metodika jeho zavádění

13.	Řízení jakosti

13.1	Význam a pojetí jakosti

13.2	Faktory, které ovlivňují jakost

13.3	Koncepce managementu jakosti

13.4	Ekonomika jakosti

13.5	Význam managementu jakosti v předvýrobních, výrobních a povýrobních etapách

14.	Řízení rizik v organizacích

14.1	Úvod do problematiky rizik

14.2	Základní pojmy analýzy rizik

14.3	Metody analýzy rizik

14.4	Řízení rizik

14.5	Metody snižování rizika

„Příjemce
Z předchozí analýzy postavení komunikátora a postavení příjemce jasně vyplývá, že příjemcem sdělení se stává jedinec již v okamžiku, kdy se mu komunikátor snaží předat informaci. Komunikátor však nezbytně musí brát v úvahu, že „říkat neznamená učit“. Např. inženýři nemohou očekávat komunikaci s ostatními jedinci, jestliže symboly, které používají, neodpovídají vzdělání a výcviku příjemce a jeho schopnosti záležitost pochopit.

Zpětná vazba
Potřebnou zpětnou vazbu umožňuje pouze oboustranný komunikační proces. Je žádoucí činit opatření, která směřují k zajištění této zpětné vazby. Chování manažerů, jakým je např. dominance v rozhovoru a nenaslouchání ostatním vede k situaci, v níž existuje možnost zkreslení mezi zamýšleným sdělením a sdělením přijatým. Smyčka zpětné vazby poskytuje kanál pro odpověď příjemce, umožňuje komunikátorovi zjistit, zda sdělení bylo řádně přijato a zda bude následovat zamýšlený účinek. Zpětná vazba má řadu forem. V situacích, kdy stojí komunikátor a příjemce tváří v tvář, je možná přímá zpětná vazba prostřednictvím verbální výměny informací. Poruchy komunikace mohou být také rozpoznány nepřímo, např. z poklesu produktivity, špatné kvality výrobků nebo služeb, ze vzrůstající absence nebo fluktuace, z konfliktů nebo z nedostatku koordinace mezi organizačními jednotkami. Tím, že manažeři podporují zpětnou vazbu nejen že zvyšují spokojenost pracovníků s prací, ale také důsledně přispívají k růstu produktivity organizace.

Šum
V rámci komunikace je šumem jakýkoliv rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Patrně nejvýraznější příčinou komunikačních šumů je osobnost člověka s jeho vědomými i nevědomými záměry, cíli nebo vlastnostmi. Při přijímání dochází k řadě zkreslení, informace mohou být nepřiměřeně vybírány a interpretovány. Dochází k selekci vjemů, příjemce totiž není schopen absorbovat veškeré relevantní informace a některé informace při selektivním výběru pomíjí. Takové informace jsou neúplné a proto si je příjemce doplňuje a spojuje. Takové spoje mezi informacemi však neodpovídají realitě a dochází k dalšímu zkreslování. Šum je komunikační bariérou, která omezuje
nebo zkresluje obsah sdělení:
• myšlenka může být nelogická,
• při kódování se původce dopouští chyb z neznalosti jazyka, používá nejasné symboly,
• informace je vysílána příliš potichu nebo je těžko čitelná,
• zvolený kanál není vhodný, přenos je narušován šumy z okolního prostředí,
• příjemce není schopen přijímat vysílanou zprávu, nevnímá některé části informace,
• příjemce prvky zprávy chybně spojuje a doplňuje o další (smyšlené) elementy, které ve zprávě postrádá,
• příjemce chápe informaci odlišně.

8.3 Komunikace v organizacích

Organizační struktura organizace musí poskytovat prostor pro komunikaci. Ta může být:
• sestupná,
• vzestupná,
• horizontální,
• diagonální.

Tyto čtyři směry vytvářejí rámec, ve kterém se uskutečňuje komunikace v organizaci. Zkoumání každého z těchto směrů umožňuje manažerům lépe zvážit překážky, které stojí v cestě efektivní podnikové komunikaci a nalézt prostředky, k překonání těchto překážek.

Sestupná komunikace
Sestupná komunikace proudí od pracovníků na vyšších stupních hierarchie organizace k pracovníkům na nižších stupních řízení. Sestupnou komunikaci obvykle představují pracovní instrukce, oběžníky, oficiální stanovis-ka, prohlášení, procedury,manuály a podnikové publikace.

Vzestupná komunikace
Mezi nejrozšířenější způsoby patří schránky, do nichž se vhazují návrhy a připomínky, skupinové schůze a porady, hlášení vedoucích pracovníků, procedury týkající se žádostí a stížností.

Horizontální (laterální) komunikace
Tento druh komunikace je v organizacích často opomíjen a nebývají pro ni vytvářeny podmínky. Efektivní organizace potřebují kanály pro horizontální komunikaci hlavně proto, aby se nekomplikovaly funkce rozhodování, plánování i koordinace.

Diagonální komunikace (úhlopříčná)
Bývá v organizaci nejméně používaným komunikačním kanálem. Je však lepší, když komunikace bude probíhat diagonálně, než aby nejdříve postupovala směrem nahoru a pak horizontálně. Použití diagonálního kanálu bude zkracovat čas a snižovat množství práce. “

Práce obsahuje grafy, tabulky i schémata. Čistý text dosahuje cca 82 stran.
Rozsah jednotlivých přednášek je 6 až 13 stran.