1.	Pojem delegování

2.	Předmět delegování

2.1.	Jednotlivé činnosti a úkoly

2.2.	Oblast rozhodování

2.3.	Pravomoc a její delegování

3.	Osobní postoje při delegování

4.	Postup při delegování

5.	Podpora delegování

6.	Bariéry a problémy delegování

7.	Přínos delegování

"Bariéry a problémy delegování
Bariéry pro úspěšné uplatnění nebo vůbec aplikaci delegování se vyskytují na obou stranách - jak na straně nadřízeného, tak na straně podřízených. Tyto bariéry je však jednoznačně třeba překonat, aby bylo možno převést delegování do praxe a tak plně využít možností, které nabízí. Mezi tyto bariéry patří [5] :
 Pocit nenahraditelnosti. Vedoucí se domnívá, že jen on sám dokáže splnit úkol pořádně. Nejde však o rozhodování mezi kvalitou práce manažera a kvalitou práce podřízeného, ale o přínos práce manažera. Ten by měl dělat raději důležité úkoly než úkoly podřadné.
 Nechuť opustit něco, co dobře umíme. Dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestivé. A pokud trváme na tom, že výsledek musí být na stejně vysoké úrovni, jaké jsme u tohoto úkolu dosahovali my, je to takřka nemožné. Delegování znamená, že musíte být připraveni akceptovat možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než byste mohli dosáhnout vy, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti.
 Nedůvěra ve schopnosti pracovníků. Manažeři, kteří postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti, by odpověď v prvé řadě měli hledat sami u sebe. Buď přijali nekompetentní lidi nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených, nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich možností. Často se totiž stává, že ti, kterým jsou delegovány pravomoci, dosáhnou žádoucího výsledku neočekávanými způsoby a projeví při tom dovednosti, které u nich dříve nikdo nepředpokládal.
 Obava z neoblíbenosti. Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnou pocit, ž jsou „využíváni“, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich budoucnosti. Většině manažerů záleží na tom, jak jsou vnímáni svými pořízenými a proto často raději riskují nezvládnutí úkolu než aby „obtěžovali“ své podřízené. Nechuť podřízených akceptovat delegované úkoly a pravomoci lze překonat jedině přesvědčováním o významu delegování pro jejich další rozvoj a perspektivu. Skutečností navíc je, že podle výzkumů jsou manažeři, kteří umí dobře delegovat, hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají.
Při delegování se manažeři setkávají s řadou problémů, jejichž řešení nemusí být vždy snadné a jimž je třeba se vyhnout. K takovým problémům patří , že pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí, vymlouvají se na příliš mnoho práce, chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají nadřízeného o radu či o pomoc, nevykonávají práci tak, jak je nadřízený zvyklý a jejich výkony mohou ohrožovat úspěšný výsledek. Dalším problémem může být i to, že úkol se často opakuje, ale zároveň by delegování zabralo více času, než samotné provedení."

Jedná se o seminární práci z teorie řízení na ČZU v Praze. Práce částečně čerpá z: http://vam.no9.cz/skola/delegovani.doc.