Úvod

1.	Údaje o firmě

2.	Logo firmy

3.	Struktura zaměstnanců

3.1	Počet pracovníků v jednotlivých profesích

3.2	Věkové složení pracovníků

3.3	Počty pracovníků podle vzdělání

4.	Specifikace respondentů

5.	Vyhodnocení dotazníků a doporučení

6.

Dotazník

6.1	Strategie a plánování lidských zdrojů

6.2	Organizační uspořádání firmy ve vztahu k ŘLZ

6.3	Výběr a přijímání nových zaměstnanců

6.4	Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

6.5	Řízení výkonu a pracovní hodnocení zaměstnanců

6.6	Odměňování

6.7	Zaměstnanecké vztahy

6.8	Firemní kultura

“ Díky auditu řízení lidských zdrojů mohu konstatovat, že v této firmě není věnováno řízení lidských zdrojů příliš pozornosti. Co se týká dosažených bodů, tak organizace spadá do střední úrovně, avšak celkově z odpovědí respondentů vyplývá, že se společnost touto problematikou nezabývá.
Této úrovně bylo dosaženo především díky sledovaným oblastem, které se týkají firemní kultury, zaměstnaneckých vztahů, odměňování zaměstnanců a také díky výběru a přijímání nových zaměstnanců. Tyto oblasti lze označit jako silné stránky organizace, především pak odměňování zaměstnanců a oblast firemní kultury.
Jako velmi podceňované se ukázaly oblasti týkající se strategie a plánování lidských zdrojů, organizačního uspořádání ve vztahu k ŘLZ, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, řízení jejich výkonu a pracovního hodnocení.

Z dotazníků je zřejmé, že v podnikatelské strategii této organizace se nezabývají problematikou ŘLZ, ve firmě není žádná osoba, která by odpovídala za oblast ŘLZ a tedy ani na zaměstnance není v tomto smyslu nijak působeno.
Je zde samozřejmě úzká souvislost se vzděláváním a rozvojem pracovníků. Tato oblast je rovněž v podniku podporována minimálně, firma nemá žádné své vzdělávací semináře ani program pro rozvoj a vzdělávání pracovníků, vůbec neinvestuje do lidského kapitálu firmy. Ani jeden z respondentů nedokázal specifikovat průměrný čas strávený ročně zaměstnancem na školeních.
Na vzdělávání navazuje hodnocení zaměstnanců a řízení jejich výkonu. Z oblasti vzdělávání je evidentní, že firma o své zaměstnance nejeví příliš zájmu, proto se také tato část ŘLZ představuje v podobném světle. Ve firmě není zaveden systém pracovního hodnocení zaměstnanců, tito nejsou – kromě výplaty mezd - nijak odměňováni, jejich pracovní výkon není usměrňován, nejsou nijak motivováni k lepším výkonům či k postupům na vyšší pracovní pozice.

Firmě by velice prospělo, kdyby se věnovala oblasti ŘLZ, protože stávající situace – tzn. nesprávné vedení, školení, bez podpory a motivace - pravděpodobně do budoucna povede ke snižování kvality i kvantity výkonu pracovníků a tím i celé firmy. Je třeba vyškolit pracovníky, kteří se budou zabývat lidskou složkou organizace
a začnou tím, že ŘLZ zavedou už do podnikové strategie, aby byl jasný postup do budoucna. Úkolem by bylo udržovat personální optimum – tzn. optimální strukturu zaměstnanců z hlediska množství, schopností, vzdělání – a to v souladu s personální potřebou firmy, s čím souvisí získávání a uchovávání informací o zaměstnancích, prognózy požadavků na lidské zdroje či sledování parametrů lidského potenciálu firmy.
V oblasti řízení výkonu a pracovního hodnocení je třeba především stanovit hodnotící kritéria na základě analýzy práce a informovat zaměstnance o účelu a významu hodnocení jak pro firmu, tak i pro ně samotné. Dále je nutné určit metody, podle kterých se bude hodnotit a postupy a pravidla, podle nichž se bude postupovat a samozřejmě patřičně o všem informovat hodnotitele..."

Práce do předmětu Sociální potenciál organizace.
Obsahuje schémata a velké množství tabulek. Čistý text dosahuje cca 3 stran.