1.

Úvod

2.	Teoretická část seminární práce

2.1	Vedení lidí

2.1.1

Motivace

2.1.2

Styl vedení

2.1.3

Delegování

2.1.4

Hodnocení a zpětná vazba

2.2	Komunikace

2.2.1

Šumy

2.2.2

Bariery

2.2.3

Zpětná vazba

2.2.4

Výběr média

2.2.5

Komunikační dovednosti

3.	Praktická část seminární práce

3.1	Popis situace

3.2	Situace na FO

3.3	Můj styl vedení

3.4	Problémy na FO v období 1 – 7 /2005

3.5

Jana

3.6	Jak jsem situaci řešila

“1.2.5. Komunikační dovednosti

Mnoho organizací si uvědomují význam komunikace a do jejího rozvoje investují nemalé finanční prostředky. Mezi nejdůležitější z těchto dovedností patří naslouchání, mluvení a psaní, techniky neverbální komunikace.
Jednou z hlavních bariér efektivní komunikace je neschopnost lidí naslouchat druhým. Všichni jsme příliš zahlceni svými starostmi a problémy, soustředíme se na prezentaci vlastních názorů a nedokážeme pozorně sledovat řeč druhého. Empatie je v dnešní egoistické společnosti, také dost vzácná. Běžný posluchač zachytí v průměru jen 50% ze sdělení jiné osoby a s délkou sdělení dále rychle klesá. Důvodem pro aktivní „nenaslouchání“ mohou být i schopnosti řečníka. Pro aktivním naslouchání je dobré dbát několika doporučení: soustředit se na poslech, opakovat si klíčová slova, sledovat gesta, postoj, výraz obličeje, hlas, pomlky, dále je vhodné ptát se a dávat najevo zájem o téma.
Chceme-li dosáhnout pochopení sdělení a udržet pozornost posluchače je dobré se dbát na tyto věci: vymezit obsah sdělení a klíčové body, sledovat reakci posluchačů, využívat rekapitulaci jako můstek k dalším tématům.
Důležitým zdrojem informací je i neverbální komunikace, jestliže verbální a neverbální komunikace není v souladu, je to projev nepůsobí přesvědčivě.

2. Praktická část seminární práce
Před třemi lety jsem nastoupila do společnosti GOPAS, a.s. na pozici ekonoma s výhledem povýšení na finanční ředitelku. Na starost jsem dostala řízení financí společnosti a k tomu dvě podřízené. Od své předchůdkyně, odcházející na mateřskou dovolenou, jsem dostala informace, které se později ukázali nebýt zcela přesné. Tím že jsem z nich vycházela jsem se dostala do celé řady problému.
Problémů ve vedení oddělení a komunikaci jsem musela řešit celou řadu. Leze je rozdělit na vztahy v rámci mého oddělení a vztahy mimo finanční oddělení. Příčiny, proč jsem pociťovala po svém nástupu určitou tenzi, byli v zásadě tyto: neměla jsem dostatek znalostí a zkušeností a to jak odborných, především v oblasti daní, se kterými jsem se do té doby nesetkala. Cítila jsem od všech velká očekávání, byla jsem první člověk ve vedení firmy, který přišel z „venku“, doposud všichni vedoucí oddělení byli dlouholetými zaměstnanci. Ve firmě panovala určitá rádo by rodinná atmosféra a nováčci si tak trošku připadali jako vetřelci. Má předchůdkyně Jitka nasadila laťku poměrně vysoko, ona byla ten kdo systém manažerského i finančního účetnictví vymyslel a rozběhl. V té době, když vše zaváděla byla firma hodně malá, obrat cca 20 mil. Kč a když já její práci přebírala, byl obrat čtyřnásobný. To co ona vytvářela sedm let jsem měla pochopit za několik měsíců.

2.1. Popis situace
2.1.1. Situace na FO

Finanční oddělení do odchodu Jitky K. nebylo v zásadě příliš manažersky vedeno a jeho fungování bylo v podstatě naprosto závislé na Jitce, která vykonávala většinu kvalifikovanější práce, veškeré prezentace, většinu komunikace s ostatními vedoucími a především s generálním ředitelem. Pro své dvě pořízené nechávala v podstatě především rutinní věci. Toto vycházelo z růstu a rozvoje firmy, mě ovšem bylo prezentováno, že tu a tu činnosti dělá Daniela a ne Daniela zpracuje, ty udělej analýzu a kontrolu … potom předej tomu a tomu.

Druhým důležitým členem oddělení byla Daniela J., která čtyři roky pracovala ve společnosti na pozici účetní, má středoškolské vzdělání ekonomického směru a letitou praxi v účetnictví. Pro ni bylo velkým zklamáním, že jí uvolněná pozice nebyla nabídnuta a na tuto pozici nastoupila (v jejích očích) v podstatě osoba se stejnou kvalifikací. Sama jsem ze začátku nechápala proč jí tato pozice nabídnuta nebyla, ale po určité době jsem zjistila, že bohužel nemám dobré organizační ani analytické schopnosti, tedy že manažerskou část práce, která je na této pozici nutná, by zcela jistě nezvládala.

Další kolegyní byla Jana B., která je jedním z nejstarších zaměstnanců společnosti a v té době měla po mateřské dovolené domluvený úvazek na deset hodin v týdnu. Mě byla charakterizována jako loajální a spolehlivá. Její hlavní náplní práce bylo účtování jednoduchých přijatých faktur a další naprosto rutinní věci."

Bylo by vhodné více propojit teorii s praxí.