1.	Modely rozvoje lidských zdrojů

1.1	Model nečinnost

1.2	Model nahodilý přístup

1.3	Model systémový přístup

1.4	Model strategický přístup

1.5	Model učící se organizace

2.	Principy učící se organizace

2.1	Nepřetržitá přeměna

2.2	Podpora učení se

2.3	Týmové pojetí

2.4	Nová role manažerů

3.	Organizační bariéry „učení se“

3.1	„Já jsem má pozice“

3.2	„Může za to někdo jiný“

3.3	„Iluze proaktivnosti“

3.4	Fixace na události

3.5	Efekt „uvařené žáby“

3.6	Sebeklam učení se ze zkušeností

3.7	Mýtus manažerského týmu

4.	Charakteristika učící se organizace

5.	Nedostatky českých podniků

5.1	Strategické řízení

5.2	Organizační kultura

5.3	Úroveň manažerů

6.

Shrnutí

“Základy učící se organizace jsou postaveny na principech nepřetržité přeměny, podpory učení se, týmového pojetí a nové role manažerů.

Nepřetržitá přeměna
Čím dál rychleji se měnící prostřední podnikání si vynucuje stále pružnější organizace schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy hrají lidé, kteří jsou nepostradatelným činitelem potřebných změn. Protože klasické postupy strategického plánování jsou v podmínkách stálých rychlých změn příliš pomalé, jsou pravomoci a odpovědnost z rozhodování přenášeny na lidi, kteří musí umět proaktivně rozpoznávat potenciální příležitosti v nových situacích.

Podpora učení se
V učící se organizaci není už vzdělávání považování za separátní funkci, ale celá organizace se považuje za systém, kde se jednotlivci učí z činností, které se v organizaci vykonávají, a kde se organizace jako celek učí z aktivní součinnosti jednotlivců. Učení se stává jednou z hlavních podnikových činností a jeho rychlost může být jediným udržitelným zdrojem konkurenční výhody. Důraz je kladen jak na individuální učení se, tak na učení se organizace. Učení se jednotlivců je usnadňováno a podporováno naprogramovaným vzděláváním zaměřeným na další rozvoj a zvýšení vrozených schopností jednotlivců a získáváním dalších dovedností zkušenostmi z práce. Za tím účelem jsou lidé v podniku zaangažováváni na řešeních problémů a hledání příležitostí ke zlepšení. Učící se organizace je založena na objevování a napravování nedostatků ve svých činnostech. Jedná se o „dvojitou smyčku“ učení se, neboť organizaci se snaží odhalovat a odstraňovat i skryté příčiny ve vnitřním i vnějším prostředí.

Týmové pojetí
Prostředí, ve kterém podnik působí, je stále složitější. Jeho zvládnutí je dnes už za hranicemi schopností jednotlivce. Nezbytným se proto stává vytváření týmů pro řešení problémů, speciálních úkolů a projektů. Při sestavování těchto týmů je důležité klást důraz na to, aby byly tvořeny týmy různorodé a mezioborové. Různorodost složení umožňuje týmu obsáhnout složitost prostředí. Rozdílné individuální schopnosti členů týmu podporují jeho inovační schopnosti. Vytváření týmů napříč funkcemi a útvary bourá organizační bariéry a zmenšuje riziko rozporu mezi cíli jednotlivců či útvarů.

Nová role manažerů
Se změnou tradiční hierarchické „kontrolující“ organizace v pružnou učící se organizaci s uvolněnou kontrolou se mění i role manažerů. Jejich vývoj směřuje od direktivního k rozvojovému přístupu. vedoucí se stávají spíše učiteli a organizátory. V roli učitelů pomáhají svým podřízeným jakou koučové, průvodci nebo facilitátoři porozumět fungování organizace, příčinám problémů a individuálnímu chování. V roli organizátorů se snaží zmenšit potenciální rozpor mezi potřebami jednotlivců a zájmy organizace, snaží se propojit potřeby a aspirace lidí s celkovými cíli organizace.

Organizační bariéry „učení se“
Většina firem má při snaze o přiblížení se modelu učící se organizace potíže. Je možno určit celkem sedm bariér učení se.

1. „Já jsem má pozice“
Lidé se často natolik ztotožní se svou prací, že si už nedovedou představit, že by mohli dělat něco jiného. Současně ztrácejí přehled o tom, co je vlastně smysl jejich práce. Svou odpovědnost vidí jen v „dělání své práce“ a vše, co je za jejími hranicemi, se „jich netýká“, protože jsou přesvědčení, že „s tím nemohou nic dělat“. Nepociťují pak odpovědnost za celkový výsledek, na němž se podílí více „pozicí“. Navíc je pro ně velice obtížné rozpoznat skutečné příčiny případných špatných výsledků. Zpravidla se v takovém případě omezí na konstatování, že „to někdo pokazil“."