1.

Úvod

2.	Strategie firmy

3.

Procesy

3.1	Objednávka od zákazníka

3.2	Požadavek do výroby

3.2.1.

Synergie

3.2.2.

Náprava

3.3

Kontrola

3.3.1.

Synergie

3.3.2.

Náprava

3.4

Marketing

3.4.1.

Synergie

3.5.	Personalistika

3.5.1.

Náprava

4.

Kultura

5.	IS architektura

5.1.

Synergie

5.2.

Náprava

6.	Organizační struktura

6.1.

Synergie

6.2.

Náprava

7.	Lidské zdroje

8.	Techniky řízení

9.

Závěr

10.	Měření znalosti strategie

"2. Strategie firmy

Be Recognized By Our Customers as Their Best Supplier!

*strategie převzata z Delphi prezentace

Strategie je zcela jasná. Bez ohledu na to ve kterém oboru, je nutno neustále být u zákazníka jako jeho nejlepší dodavatel. Jedině tehdy nebude mít zákazník důvod obrátit se k jinému dodavateli. Pro lepší představivost přikládáme některé z našich zákazníků. Dle tohoto je zcela jasně vidět, že našimi odběrateli jsou pouze velké společnosti, nikoliv jednotlivec-spotřebitel. Tudíž celá tato strategie má opodstatnění, musíme se orientovat výhradně na zákazníka, protože co zákazník to významná zakázka umožňující např. u nás v Čechách vytvářet pracovní příležitost pro více jak 2.300 zaměstnanců v oboru výroby elektroinstalací, jejichž výroba je specifická v tom, že na výrobek je požadována 100% kvalita.

V Čechách je hlavní zákazník koncern VW – Škoda, Audi a BMW.
Teoreticky by strategii firmy měli znát všichni zaměstnanci. Je jim zdůrazňována při nástupech, u vchodu visí nástěnka s touto strategií. Ale stěžejní otázkou je : uvědomují si zaměstnanci zmíněnou strategii? Není to v jejich očích jen nějaká věta, která ovlivňuje zisk mizící ve chřtánu kapitalisty? Chová se firma tak, aby strategie byla respektována zaměstnanci. Mohu jim za to něco nabídnout, umím je správně motivovat? Investuji zároveň do vývoje, tak aby očekávání zákazníka bylo překonáno a přišlo s něčím novým?

(schéma)

3. Procesy

Jelikož jsme součástí nadnárodního koncernu, jsou procesy jako marketing, nákup ad. řízeny nebo kontrolovány vedením firmy v zahraničí, co se týče vykonávaných činností. Do určité doby byl i docela klid, tzn. že zahraniční centrály pomalu ani o Česku nevěděly. V poslední době se ale „roztrhl pytel“ s různými návštěvami na všelijakých úrovních. Došlo i k organizačním změnám. Byl vyhozen výrobní manažer a manažer kvality – důsledek problémů při zavádění nových projektů, nedodání kvalitních výrobků dle dohody a ohrožení pověsti u zákazníka – tudíž nedodržení strategie. Tento příklad jsme uvedli úmyslně, proto abychom demonstrovali odpovědnost manažerů za konkrétně definované výstupy.

Hlavní výrobkový sortiment je nestejnorodý, měnící se. Pro představu – celý výrobek se skládá z jednotlivých modulů, které mají svou funkci. Pohybujeme se v oboru výroby elektroinstalací do aut, takže moduly mohou být následující např: modul světel, modul nádrž, modul hi-fi a spousta dalších. Toto je nutné uvědomit si pro pochopení definice výrobku ze strany zákazníka. Následující bude popis jednotlivých procesů nutných pro vznik výrobku."

Práce obsahuje grafiku.