1.	Struktura procesu strategického řízení (hodnototvorný řetězec)

2.	Strategický koncept BSC a EFQM

3.	Hierarchie podnikových strategií. Horizontální strategie

4.	Koncept integrovaného managementu

4.1	Koncept řízení podle cílů

5.	Postavení strategického řízení v organizační a řídící hierarchii vzhledem k základním funkcím řízení

6.	Obecné alternativy aplikace strategie

7.	Vybrané strategické alternativy – popis, uplatnění, příklady

8.	Rozdíl mezi funkčním (funkcionálním) a procesním přístupem řízení firmy

8.1	Výhody a problémy obou přístupů

9.	Definice pojmu plánování

9.1	Obsah podnikového plánování

9.2	Formální versus neformální plánování

10.	Popis (komplexního) systému podnikového plánování

10.1	Prognózování

10.2	Systém podnikového plánování

10.3	Plánování podle funkčních oblastí

10.4	Fáze procesu plánování, tvorby rozpočtu a prognóz

10.5	Požadavky na plány

11.	Plánování jako součást řídícího cyklu

12.	Metody a hlavní přínosy podnikového plánování

12.1	Hlavní přínos plánování

12.2	Problémy v případě neúplného procesu plánování, rozpočtů a prognóz

13.	Vztahy a souvislosti mezi plány. Zpětná a dopředná vazba

14.	Systém podnikových cílů

15.	Alternativy klasických přístupů plánování a rozpočtování

16.	Strategické plánování (klasický-normativní přístup, netradiční-deskriptivní přístup)

17.	Operativní plánování - úloha, obsah. Principy při sestavování operativních plánů

18.	Systém integrovaného operativního plánování

19.	Operativní plánování odbytu

20.	Operativní plánování výroby (včetně typových soustav)

21.	Grafické znázornění plánování odbytu a výroby pomocí lineárního programování. Definice hlavních kroků postupů

22.	Plánování výrobních kapacit make or buy

23.	Operativní přepočty v oblasti nákladově orientované tvorby ceny

23.1	Stanovení hranic minimální ceny

24.	Další operativní plány

24.1	Přehled operativních plánů

24.2	Postup plánování lidských zdrojů

24.3	Plán zásob

25.	Finanční plánování

25.1	Přínosy finančního plánování

25.2	Dlouhodobé finanční plánování

25.3	Krátkodobé finanční plánování

26.	Rozpočetnictví

26.1	Hlavní funkce a hlavní zásady tvorby rozpočtů

27.	Metody sestavení rozpočtů

27.1	Rozpočtování režijních nákladů

28.	Daňová optimalizace

29.	Daňové plánování, možnosti firmy v oblasti daňové optimalizace

30.	Daňová optimalizace – Offshoring

31.	Podstata finančního managementu (FM)

31.1	Hlavní oblasti FM

31.2	Základní formy podnikání

31.3	Význam finanční analýzy v práci manažera

32.	Obsah finanční analýzy a základní metody

32.1	Poměrové a absolutní ukazatele

32.2	Soustavy poměrových ukazatelů

32.3	Kritéria pro měření výkonnosti podniku

33.	Finanční a reálná aktiva

33.1	Časová hodnota peněz

33.2	Cenné papíry

33.3	Finanční deriváty

33.4	Analýzy a oceňování finančních aktiv

33.5	Analýzy reálných aktiv

33.6	Metody statické a dynamické

34.	Riziko a čas v rozhodování finančních manažerů

34.1	Teorie portfolia CAPM

34.2	Koeficienty alfa a beta

34.3	Dividendové teorie

34.4	Rizika emitentů a jejich vyjádření

34.5	Riziko systematické a specifické

34.6	Směrodatná odchylka

34.7

Korelace

34.8	Portfolio efektivní, optimální a tržní

35.	Hodnota podniku

35.1	Tržní hodnota

35.2	Investiční hodnota

35.3	Diskontovaný peněžní tok a jeho varianty

35.4	Volný peněžní tok do firmy

35.5	Peněžní tok do vlastního jmění

35.6	Kritéria volby kapitálu

35.7	Náklady na vlastní kapitál

36.	Význam struktury kapitálu

36.1	Finanční páka a princip využití finanční páky

36.2	Provozní páka a hodnota firmy

36.3	Náklady na cizí a vlastní kapitál

36.4	Vážený průměr nákladů na kapitál (WACC)

36.5	Modely Miller a Modigliani

36.6	Myersův model

37.	Náklady na kapitál

37.1	Řízení peněžních prostředků

37.2	Krizové nástroje finančního řízení

38.	Řízení pracovního kapitálu

38.1	Pracovní kapitál

38.2	Zásoby, pohledávky a závazky

38.3	Čistý pracovní kapitál

38.4	Nefinanční pracovní kapitál

38.5	Pracovní kapitál a hodnota podniku

39.	Pohledávky - pozitiva

39.1	Konkurenční výhody

39.2	Výnosový a hotovostní cyklus

39.3	Způsoby stanovení optimálních skont

39.4	Sestava platebních kalendářů

40.Pohledávky - negativa

40.1	Jak optimalizovat práci s pohledávkami po splatnosti

40.2	Způsoby vymáhání pohledávek

40.3	Finanční krytí

40.4	Faktoring a jeho funkce

40.5	Forfaiting a prevence vzniku nedobytných pohledávek

40.6	Dokumentární platby

41.	Řízení zásob

41.1	Druhy zásob

41.2	Řízení výrobních zásob

41.3	Optimalizace výrobních zásob

41.4	Outsourcing ve skladování

41.5	Konsignační sklad

41.6	Nadnormativní zásoby

41.7	Využití zásob

42.	Řízení hotovosti

42.1	Plánování likvidity

42.2	Prognózování příjmů

42.3	Řízení peněžních prostředků a likvidity

42.4	Způsoby řízení peněžních prostředků

42.5	Cíle řízení likvidity

42.6	Reálný a fiktivní cash pooling

43.	Bankovní mechanismy zajišťování platebního styku

43.1	Hladká platba

43.2	International Bank Account Number (IBAN)

43.3	Clearingové centrum ČNB

43.4	Dokumentářní akreditiv

44.	Ratingové modely komerčních bank

44.1	Zásady pro poskytování úvěrů

44.2	Akvizice a analýzy obchodu

44.3	Podklady pro žádost o úvěr

44.4	Zabezpečení úvěrů

44.5	Finanční a nefinanční analýzy klientů

44.6	Rating- metoda RPB

45.	Finanční trhy

46.	Kapitálové trhy

47.	Využití kapitálových trhů k financování podniků

47.1	Emise cenný papírů

47.2	Regulovaný trh

47.3

Burzy

47.4	Primární a sekundární trh

47.5	Emisní ážio

47.6	Volba optimálního produktu KT

47.7	Podnik jako emitent a jako investor

48.	Globalizace

48.1	Stručná charakteristika

48.2	Řízení světové ekonomiky

48.3	Fiktivní zisk

48.4	Krize, její příčiny a možná východiska

49.	Podnikatelské příležitosti a hrozby globalizovaného světa

49.1	Tradiční a perspektivní příležitosti

49.2	Perspektivní obory pro podnikání

49.3	Organizační formy

49.4	Možná ohrožení

50.	Řízení podniku

50.1	Stručná charakteristika

50.2	Změny v řízení podniků na počátku 21. století a jejich vliv na řízení firem

50.3	Firma jako mechanický systém

50.4	Firma jako biologický systém

50.5	Talent v řízení

51.	Fáze řízení a jejich charakteristika

51.1	Podnikové řízení a jeho úrovně

51.2	Nástroje řízení

52.	Organizování a organizační struktura

52.1	Stručná charakteristika

52.2	Funkční, divizní organizační struktura

52.3	Strategické aliance

52.4	Procesní struktura

52.5	Virtuální organizace

53.	Správná měřítka výkonnosti podniku

53.1	Zisk, marže, cash flow, průtok podle TOC

53.2	Lokální a celkové optimum podnikových výsledků

54.	Podniková strategie

54.1	Stručná charakteristika

54.2	Rozpornost globalizačního procesu

54.3	Radikální inovace

54.4	Změny a jejich identifikace

54.5	Imunitní systém podniku

55.	Management obchodních činností v podniku

55.1	Stručná charakteristika

55.2	Prodej – hlavní činnost podniku

55.3	Vyšší přidaná hodnota

55.4	Přímý prodej a jeho formy

56.	Spolupráce podniků

56.1	Outsourcing

56.2	Transakční náklady

57.	Motivace, aktivizace, hodnocení pracovníků

57.1	Motivační teorie

57.2	Aktivizační faktory

57.3	Kriteria pro hodnocení výkonných a vedoucích pracovníků

58.	Lidský „kapitál“ a jeho řízení

58.1	Stručná charakteristika

58.2	Podstata práce

58.3	Prostor pro výkonnost

58.4	Změna charakteru práce

58.5	Portfoliová existence

59.	Výběr lidí pro podnik

59.1	Testy a principy podle Welche

59.2	Přijímání vůdců

59.3	Duševní kapitál - stručná charakteristika

59.4	Generace hodnoty

"1. Struktura procesu strategického řízení (hodnototvorný řetězec).
Strategické řízení vzniklo z důvodu –dynamické změny,nárůst rizika,kapitálová náročnost,větší konkurence,náročnost zákazníků.
Strategické řízení se skládá ze čtyř částí:
• Strategická analýza – zjištění skutečného stavu řízení ve společnosti, analýza vnějšího prostředípomocíPEST,PESTLE(politické,ekologické,právní,technologické,společenské,ekonomické) analýzy, vnitřního prostředí – analýza technických lidských, finančních zdrojů a identifikace tržní pozice firmy
• Výběr podnikové strategie s využitím Balance Scorecard
• Implementace strategie – rozlišujeme strategie-nízkých nákladů,diferenciace produktu,focus strategie(výběr malého segmentu)
• Zpětná vazba controling

Hodnototvorný řetězec posuzuje strategii z pohledu důležitosti aktivit ke konkurenční výhodě. Hodnototvorný řetězec musí být chápán v celém dodavatelském řetězci nejen v rámci společnosti. Posuzuje se výše nákladů aktivit, zda se podílejí či nepodílejí na přidané hodnotě či diferenciaci.
Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Hodnototvorný řetězec je rozdělen na hlavní funkce a podpůrné funkce. Každá funkce přidává výrobku část hodnoty.
Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku, výrobek předávají zákazníkovi a zajišťují ho servisem. Podpůrné funkce zajišťují vstupy pro hlavní funkce.
2. Strategický koncept BSC a EFQM.
BSC je tak vedle business plánu klíčovým nástrojem, jenž zaměřuje pozornost na dosažení vytyčené strategie. Jde o zavedení systému měření výkonnosti podniku. Zavedení jak ekonomických, tak neekonomických ukazatelů. BSC se používá při převedení vize do konkrétních cílů, propojení strategických cílů a měřítek,stanovení cílů. a sladění strategických iniciativ, ke zdokonalování,využití zpětné vazby. Koncept BSC vychází z vize kam směřujeme ,strategie čeho chceme dosáhnout,cíle – jaké aktivity je nutné vykonávat BSC má 4 měřítka – finanční , zákaznické, hodnotový řetězec BSC – skládá se z inovační proces(určení trhu,výzkum a vývoj)provozní proces(výroba a logistika,marketing a prodej)poprodejní servis, učení a růst.
Dalším nástrojem strategického řízení je životní cyklus produktu pomáhá při rozhodnutí o nákladech, prodeji, plánování výroby,a strategii.
EFQM – hodnocení kvality managementu – hodnocení řízení pomocí politiky, strategie s orientací na lidské zdroje a procesy s cílem uspokojení zájmových skupin. Vychází z (předpokladů) úlohy vedení posun k neustálému zlepšování,jakým způsobem jsou politika a strategie šířeny hodnoceny a zlepšovány,řízení lidí rozvíjení dovedností lidí,využítí zdrojů + nové technologie.procesy, jak se určují klíčové procesy – v části výsledky se hodnotí (uspokojení zaměstnanců.zákazníků, výsledky podnikání) využívá se jako kritéria sebehodnocení
Metodika Balanced Scorecard zahrnuje čtyři klíčové
manažerské procesy:
• transformace poslání a strategické vize do strategie,
• komunikaci a provázání,
• podnikové plánování,
• zpětnou vazbu a učení,které jednotlivě a jako celek přispívají k převedení dlouhodobých strategických cílů do krátkodobých podnikových činností."

Práce je vícezdrojový kompilát bez uvedených citací. Rozsah jednotlivých otázek je cca 2 strany. Práce obsahuje tabulky, schémata i obrázky. Čistý text dosahuje cca 108 stran.