1.

Úvod

1.1

Cíl práce

1.2

Metodika

1.3	Východiska

2.	Syndrom vyhoření

2.1

Historie

2.2

Fáze

2.3	Profese podléhající syndromu vyhoření

3.	Syndrom vyhoření u manažerů

3.1	Vlivy na manažery

3.1.1

Nadřízení

3.1.2

Podřízení

3.1.3

Ostatní tlaky

3.2

Příznaky

3.2.1

Chování vyhořelého

3.2.2

Pocity vyhořelého

3.2.3

Subjektivní příznaky

3.2.4

Objektivní příznaky

4.	Prevence a léčba syndromu vyhoření u manažerů

4.1	Prevence v raném stádiu

4.2	Zvládání vysoké zátěže

4.2.1

Krátkodobá opatření

4.2.2

Dlouhodobá opatření

4.3

Léčba

5.	Syndrom vyhoření a ekonomická krize

6.	Praktická část – vyhodnocení dotazníku

6.1	Vyhodnocení dotazníku

6.2	Výsledky vyhodnocení

7.

Závěr

8.

Zdroje

9.

Přílohy

9.1	Příloha 1 – dotazník předložený manažerům

9.2	Příloha 2 – tabulka vyhodnocení dotazníku

9.3	Příloha 3 – bodové kategorie vyhodnocení

9.4	Příloha 4 - výsledky dotazníku

9.5

Graf

9.6	Procentuelní graf

"3.2 Příznaky
Příznaky syndromu vyhoření můžeme rozdělit do dvou kategorií ve smyslu toho, jak je tento syndrom vnímán. Projevuje se tedy na dvou úrovních. První úroveň můžeme považovat za externí část, neboli to, jak se vyhořelý manažer chová ke svému okolí. Druhou úrovní je část interní, neboli vlastní pocity vyhořelého. Podle jiného dělen můžeme příznaky dělit jako subjektivní a objektivní.

3.2.1 Chování vyhořelého
Jedná se o chování k manažerovým spolupracovníkům, a to jak nadřízeným tak podřízeným, zákazníkům a dokonce i osobám blízkým, které se kvůli vyhoření často velmi markantně mění. Jedná se tedy o změny v chování v sociálních vztazích.
Tyto změny se projevují apatií a lhostejností, kdy manažer ztrácí zájem o chod věcí ve firmě. Často také bývá podrážděný, což způsobuje časté a mnohdy i neopodstatněné hádky a neshody v pracovním procesu. Snížena je také sociální komunikace a komunikace a s klienty, ne málokdy se daný manažer situacím, ve kterých musí do kontaktu s klienty přijít, vyhýbá. Pokud už do kontaktu s klientem přijde, je jeho chování odtažité, necitlivé a mnohdy způsobí vice škody než užitku. Manažer tedy v podniku není přínosem, ale spíše zátěží.

3.2.2 Pocity vyhořelého
U manažera, který prodělává syndrom vyhoření, se často vyskytují pocity bezmoci a beznaděje. Ty vedou ke ztrátě nadšení, naděje a iluzí a následně i k frustraci a úzkosti při pouhém pomyšlení na práci. Postižení tímto syndromem také uvádějí, že trpěli ztrátou sebedůvěry, pocitem selhání a neúspěšnosti. Další syndromy souvisí s depresemi, které rovněž nemocné postihují, a patří mezi ně například strach a pocit velké únavy a vyčerpanosti.

3.2.3 Subjektivní příznaky
Subjektivní příznaky vyplývají z pocitů snížené profesionální kompetence, neboli schopností něco dělat a udělat. Tyto problémy jsou zapříčiněny neschopností se soustředit, sníženou pozorností, podrážděností, negativismem a lehce vyvolatelnou agresivitou.
Manažer pod vlivem syndromu vyhoření trpí pocitem, že již nadále nemá hodnotu, a to jak na soukromé tak profesní úrovni. Dochází tedy ke ztrátě veškeré energie a schopnosti se postavit za svá rozhodnutí, pokud už nějaká učiní. Každá činnost je pro něj nesmírně náročná a způsobuje vyčerpání. Vyhořelý manažer tedy ve výsledku nedělá v podstatě nic, a přesto žije v neustálém napětí a vyčerpanosti.

3.2.4 Objektivní příznaky
Mezi objektivní příznaky řadíme zejména sníženou výkonnost, která trvá řadu měsíců. Toho si ve většině případů všimnou nejen nadřízení a podřízení, ale i klienti a zákazníci a v některých případech i členové rodiny."

Vysoká škola ekonomická, Fakulta podnikohospodářská. Délka čistého textu bez příloh a grafů je cca 10 stran.