1.

Úvod

2.	Analýza současného stavu

2.1	Charakteristika společnosti

2.1.1

Historie

2.1.2

Současnost

2.2	Portfolio nabízených produktů

2.3	Zkoušky tvrdosti a jejich význam

2.4	Zkoušky mikrotvrdosti

2.4.1

Vickersova zkouška

2.4.2

Knoopova zkouška

2.5	Historie projektu „ Tvrdoměry a mikrotvrdoměry“

2.6	Výrobce mikrotvrdoměrů

2.7	Základní technická specifikace mikrotvrdoměrů

2.8	Cíle a záměry společnosti

2.9	Cenová politika

2.10	Informační systém I6

2.11	Náklady společnosti

2.12	Prostory společnosti

2.13	Finanční analýza

2.13.1

Ukazatele aktivity

2.13.2

Cashflow

2.13.3

Ukazatele likvidity

2.14	Pět sil konkurence podle Portera

2.14.1

Hrozba konkurentů v odvětví

2.14.1.1

Profil konkurenta A

2.14.1.2

Profil konkurenta B

2.14.1.3

Profil konkurenta C

2.14.1.4

Profil konkurenta D

2.14.1.5

Profil konkurenta E

2.14.2

Rivalita nových konkurentů

2.14.3

Síla dodavatelů

2.14.4

Síla odběratelů

2.14.5

Hrozba substitutů

2.15	Příprava konkurenčních střetů

2.15.1

Získání informací o ceně a dodacích podmínkách

2.15.2

Záruční podmínky

2.15.3

Reference

2.15.4

Překlady

2.15.5

ISO 9001

2.15.6

Geologická výhoda

2.15.7

Dodací termíny

2.16	Metoda SWOT

2.17	Definování problémů a cíl diplomové práce

3.	Teoretická východiska řešení problému

3.1	Vymezení pojmu „konkurenceschopnost“

3.2	Strategie jako nezbytná součást rozvoje podniku

3.3	Devatero pro úspěch strategie podle M. E. Portera

3.4	Mikroekonomické pojetí konkurence

3.5	Porterův pětifaktorový model

3.6	Generické konkurenční strategie

3.6.1

Vůdčí postavení v nízkých nákladech

3.6.2

Diferenciace

3.6.3

Fokus

3.6.4

Očekávaná reakce konkurenta

3.7	Nový pohled na konkurenční strategii

3.7.1

Úskalí strategického myšlení

3.7.2

Principy dobré strategie

3.7.3

Jak se přizpůsobit změnám

3.7.4

Význam inovací

3.7.5

Úloha technologie

3.7.6

Strategie pro malé podniky

3.7.7

Nové pojetí globalizace

3.7.8

Nové zaměřování ekonomik

3.7.9

Strategie podniků pro 21. století

3.8	Kritéria rozvoje podnikání 21. století

3.9	Tvorba konkurenčních strategií

3.9.1

Strategie tržních vůdců

3.9.2

Strategie tržních vyzyvatelů

3.9.3

Strategie tržních následovatelů

3.9.4

Strategie tržního troškaře

3.10	Strategie konkurenčního boje

3.11	Strategický význam informací

3.12	Inovace v oblasti řízení a strategií

3.13	Technologie a konkurenční výhoda

3.13.1

Technologie a inovace

3.13.2

Technologie a struktura odvětví

3.14	Shrnutí poznatků a výběr optimální strategie

4.	Návrh řešení

4.1	Název projektu – česky

4.2	Název projektu - anglicky

4.3	Stručná anotace navrhovaného projektu

4.4	Navázání spolupráce s kooperujícími subjekty

4.4.1

Profil kooperujícího subjektu 1 (vývoj)

4.4.2

Profil kooperujícího subjektu 2 (výzkum)

4.5	Stávající řešení softwarové části měřícího systému

4.6	Průzkum upotřebitelnosti na trhu

4.7	Možnosti využití metodiky i na polymerní materiály

4.8	Časový plán projektu

4.9	Dílčí cíle projektu

4.9.1

Ukládání provedených zkoušek do databáze

4.9.2

Vytvoření databanky obrazů vtisků do polymerních materiálů

4.9.3

Výzkum nové metody pro měření mikrotvrdosti polymerů

4.9.4

Prezentace výsledků výzkumu

4.9.5

Rozšíření systému o zkoušky podle Brinella

4.9.6

Průzkum možností změny podmínek měření

4.9.7

Statistické zpracování provedených zkoušek

4.9.8

Ostatní technická vylepšení programu Microness

4.9.9

Doplnění nápovědy a manuálu

4.9.10

Průzkum možností připojení i jiných typů kamer

4.9.11

Prezentace nového systému na zahraničních výstavách

4.10	Způsob dosažení cílů projektu

4.10.1

Řízení projektu

4.10.2

Monitorování projektu

4.10.3

Materiální a jiné zabezpečení

4.11	Specifikace nákladů při řešení projektu

4.11.1

Předpokládané způsobilé náklady na řešení projektu celkem

5.	Zhodnocení návrhu

5.1	Kvalitativní zhodnocení

5.1.1

Zajištění uplatnění výsledků řešení

5.1.2

Předpokládané přínosy projektu v 1. až 5. roce po ukončení řešení

5.1.2.1

Přínosy kooperujícího subjektu 2 (výzkum)

5.1.2.2

Přínosy společnosti XXX s.r.o

5.1.2.3

Přínosy kooperujícího subjektu 1 (vývoj)

5.2	Kvantitativní zhodnocení

5.2.1

Přínosy celého projektu podle předpokladů všech realizátorů

6.

Závěr

7.

Přílohy

7.1

Kalkulace

7.2	Půdorysný nákres firmy

7.3	Obrázek tvrdoměru

7.4	Nabídka programu pro vyhodnocování mikrotvrdosti

7.5

Rozvaha

7.6	Půdorysný nákres firmy

7.7	Převodní tabulka tvrdosti pro kovy

7.8	Práce s okny

„2.8 CÍLE A ZÁMĚRY SPOLEČNOSTI
Nejdůležitějšími cíli, které si společnost vytyčila není v současné době zvyšování počtu zaměstnanců, ale rozšiřování portfolia nabízených komodit, získávání nových kontaktů a to především za účelem zvýšení obratu, ovšem ne za cenu radikálního snížení marže. Důležité je heslo: Není důležité prodat, ale vydělat. Na rok 2009 byl stanoven minimální limit obratu na 25 miliónů korun ve zboží. Asi 10% z celkového obratu potom tvoří služby, které zahrnují kalibrace, zakázkové měření a pozáruční servis. Expanze na zahraniční trhy kromě Slovenska nebyla doposud možná, protože zboží není naší výroby a my jsme v situaci „pouhých“ distributorů s technickými znalostmi a to dokonce s omezenými právy u některých produktů. Cílem společnosti je tedy tradiční přímý atribut, kterým je maximalizace zisku a jeho další podpůrné faktory. Mezi ty patří nejen zvýšení tržního podílu na úkor stávající konkurence, ale i vize vytváření nových trhů. Tato vize je aktivně podporována současným testováním některé unikátní přístrojové techniky na dosud netestovaných aplikacích.
2.9 CENOVÁ POLITIKA
Cenová politika firmy je nastavena u projektů, na které se zaměřujeme dvojím způsobem. Někteří dodavatelé poskytují ceník s koncovými cenami a distributorským discountem, který bývá obvykle od 25 do 40%. K této ceně se ještě připočítávají náklady na dopravu a balné, popř. náklady na proclení apod. Ostatní výrobci, převážně ti, u kterých máme smlouvou zajištěnou exkluzivitu, zvýhodňují své prodejce tak, že jim poskytnout NET ceník a výši marže si následně každý distributor stanovuje sám. V případě vleklých výběrových řízení tak není limitován cenou nastavenou od výrobce, ale může s ní libovolně manipulovat sám. To je
i příklad zmiňované japonské společnosti FFF. Zde vedení společnosti lpí obvykle na marži 40% bez podrobného zjišťování cen konkurence. Nefunguje zde nic co by byť vzdáleně mohlo připomínat „Competitive Financial Intelligence2“. Přitom přehled o konkurenčních cenách by měl být základním stavebním prvkem moderní cenové politiky obzvláště, když je prodejní cena v řádech statisíců korun. V příloze P I uvádím příklad dosavadní výpočtové kalkulace, podle které byly doposud zpracovávány ceny pro cenové nabídky. Často docházelo a dochází i nyní ke konfrontaci mezi obchodníky a ředitelem společnosti v oblasti poskytování slev. Ředitel společnosti si pravděpodobně zcela neuvědomuje, že v době kdy společnost vznikla, tedy nedlouho po převratu, bylo konkurenční prostředí zcela na jiné úrovni než je dnes a lze se domnívat, že jeho zastaralé postupy vycházejí z dob, kdy byla běžná obchodní marže 50%. Obchodníkům poskytl jen velmi omezené možnosti v poskytování slev (do výše pouhých 5%) a zastává názor, že sleva je pouze snížení zisku. Toto tvrzení lze ovšem přijmout pouze za 2 Konkurenční zpravodajství s finanční specifikací předpokladu, že objednávku nezíská konkurence, jak se potom samozřejmě často stává, pokud se striktně lpí na vysokém zisku. Než tedy prodat s malým ziskem tak raději neprodat. Tato nastíněná teze bývá předmětem mnoha diskuzí a sporů. Pravdou je, že když už se srazí marže dolů, zákazníci si na novou cenu mohou snadno zvyknou a znovu už se marži vrátit na původní číslo nemusí podařit. Tím může dojít ke snížení ziskovosti odvětví. Tuhé konkurenční boje však nutí s cenou manipulovat a to obzvláště u zboží stejné značky. S touto problematikou se musíme potýkat obzvláště v segmentu termokamer. Pro zkušeného a schopného obchodníka je opravdu neskutečně frustrující, když prohraje deset výběrových řízení za sebou jen kvůli vyšší ceně.“

Práce a jejich 8 příloh jsou ve formátu Adobe Acrobat (*pdf). Čistý text je cca 46 stran. Z větší části je práce kompilační. Části kapitoly 1. a 2.1.2 a 2.8 se shodují s kapitolami 1., 2. a 2.3 práce Největší problémy v podnikání malých firem. Dále část kapitoly 2.16 je totožná s kapitolou 4. práce Řízení rizik a SWOT analýza obchodně-technologické firmy. Následují zdroje, ze kterých autor přejímá větší část textu:
http://ime.fme.vutbr.cz/files/Studijni%20opory/hmsm/Mikrotvrdost/uvod/uvod/uvodstr.htm,
http://www.shopcentrik.cz/propojene-erp-systemy/i6.aspx,
http://www.myop.wz.cz/pdf/akbfap.pdf,
http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/33639/1/DobiasovaI_Financni%20analyza_OM_2009.pdf,
http://is.muni.cz/do/econ/soubory/oddeleni/centrum/papers/wp2006-05.pdf,
http://is.muni.cz/th/127360/esf_m/DP_FRAITOVA_VEREJNA_CAST.doc,
http://is.muni.cz/th/73553/esf_b/BP_Hana_Svozilova.doc,
http://is.vos.cz/ucitel/kratochv/predstav/mporter.doc,
http://www.miras.cz/seminarky/mikroekonomie-02-trhy.php,
http://is.muni.cz/th/90825/esf_b/Bakalarska_prace.txt,
http://moodle.vsb.cz/archiv/mod/resource/view.php?inpopup=true&id=69784.