1

Úvod

2	Teoretická část

2.1	Úvod do teoretické části

2.2	Pojem organizační struktura

2.3	Typologie organizačních struktur

2.4	Procesní organizační struktury

2.4.1

Funkcionální organizační struktura

2.4.2

Výrobková organizační struktura

2.4.3

Ostatní účelové struktury

2.5	Útvarové struktury

2.5.1

Liniová organizační struktura

2.5.2

Funkční organizační struktura

2.5.3

Liniově-štábní organizační struktura

2.5.4

Cílově-programová organizační struktura

2.6	Organizační struktury dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti

2.6.1

Struktury centralizované

2.6.2

Struktury decentralizované

2.7	Struktury dle členitosti

2.7.1

Struktury „štíhlé“

2.7.2

Struktury „široké“

2.8	Faktory ovlivňující organizační strukturu

2.9	Systém řízení

2.9.1

Styly řízení

3	Analýza vybraného podniku

3.1	Úvod do praktické části

3.2	Charakteristika společnosti

3.3	Výrobní proces

3.4

Řízení

3.5	Klasifikace organizační struktury

3.6	Prostorové rozmístění jednotek

3.6.1

Hodnocení prostorového rozmístění

3.6.2

Návrh změn prostorového rozmístění

3.6.3

Souhrnné hodnocení navrhovaných variant

4	Ekonomické aspekty navrhovaných změn

4.1	Ekonomické aspekty návrhů úpravy prostorového rozmístění

4.2	Předpokládané přínosy

5

Závěr

"1.4 Procesní organizační struktury
1.4.1 Funkcionální organizační struktura
V tomto typu struktury „se pracovníci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností a aktivit.“ Funkcionální organizační struktura se uplatňuje spíše v menších a středních podnicích, které potřebují poměrně vysokou úroveň specializace.
Hlavní výhodou tohoto uspořádání je vysoká efektivnost založená na specializaci pro jednotlivé druhy činností. Spolupráce pracovníků probíhá v rámci útvaru, nikoliv mezi oblastmi, což umožňuje každému zaměstnanci proniknout hlouběji do procesu v dané oblasti. Pracovník má možnost vcelku úzké odborné specializace, což sice může vést k lepšímu výkonu v dané oblasti, nicméně pracovník rovněž ztrácí obecný přehled.
Další výhodou nesporně je i krátká komunikační dráha od vedení k jednotlivým útvarům, problémy ovšem nastávají je-li potřeba komunikace dílčích oddělení mezi s sebou, zvláště pokud musí být do komunikačního procesu zapojeno i vedení společnosti. Nepružné mohou být i reakce na změny na pracovištích.
Za nevýhody funkcionální struktury je považována práce na společných projektech, tedy na projektech s lidmi z jiných útvarů. V tomto případě může docházet ke konfliktům, neboť každý útvar má tendence prosazovat své zájmy a může ztrácet ochotu k tvorbě kompromisů. To se může projevit i v procesu zavádění nových výrobků, kdy vyvstává nutnost spolupráce různých oddělení.
Z hlediska poměrně úzké specializace zaměstnanců dochází i ke ztrátě nástroje motivace, jímž je kariérní postup. Pracovník má v důsledku vykonávání malého okruhu odborných činností zpravidla dosti omezené možnosti změny funkce.
V neposlední řadě je zmiňována nejasná zodpovědnost za pracovní výsledky. „Je obtížné zajistit, jaký byl podíl každé z těchto složek na zdárném či nezdárném dovršení práce.“ Jednotlivé útvary nemusí sledovat zájmy společnosti jako celku, může docházet k izolovanosti některých oddělení.

1.4.2 Výrobková organizační struktura
Výrobková organizační struktura je založena na výrobkové specializaci. Jednotlivá oddělení se zaměřují na konkrétní výrobek. „Bývá často výsledkem transformace organizace, která se rozrostla a pro kterou se už funkcionální struktura stala nepružnou a neúnosnou.“
Také tato struktura s sebou nese určité výhody a nevýhody, záleží na konkrétních podmínkách podniku. Mezi výhody tohoto uspořádání patří snadná koordinace činností z různých oblastí v rámci jedné divize. Pracovníci jsou zpravidla orientováni na plnění cílů divize.
Další výhodou je nepochybně možnost pružné reakce na měnící se požadavky trhu a jasná odpovědnost za výsledky. Tyto skutečnosti mohou motivovat jednotlivé divize k orientaci se na zákazníka a na jeho potřeby.
Divize mohou mezi sebou pociťovat určitý druh konkurence, což může na jedné straně zlepšovat jejich výsledky, ale také může docházet k bojům o zdroje, o cílový trh, což může mít pro firmu negativní důsledky.
Pracovníci v rámci jedné divize mají poměrně široký profesionální záběr, nemohou se tolik specializovat na užší oblasti jako ve funkcionální struktuře. Obecnější rozhled a nutnost práce v divizích přispívá k efektivnější týmové práci."

V textu se objevují drobné pravopisné chyby a překlepy.
Práce zahrnuje doprovodná schémata a tabulky, čistý text činí cca 21 stran.
Zpracováno na Katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity jako bakalářská práce ze studijního oboru Management.