1.	Základní charakteristiky evropského, amerického a asijského managementu

1.1.	Rozvojové kořeny managementu

1.2.	Plánování a rozhodování

1.3.	Organizování

1.4.	Kontrolování

1.5.	Vztahy manažerů a zaměstnanců

1.6.	Pracovní kariéra

2.	Management

2.1.

Vymezení

2.2.	Subjekty a objekty managementu

2.3.	Významy managementu

2.4.	Tři základní pilíře subjektů managementu

3.	Vznik a kořeny managementu

3.1.

Sumerové

3.2.

Egypt

3.3.

Čína

3.4.

Řekové

3.5.

Řím

3.6.	16. a 18. století

3.7.	Vojenské organizace, církev

4.	Třídění škol managementu

4.1.	Podle časového hlediska

4.2.	Podle územního hlediska

4.3.	Předklasický management

4.3.1.

Robert Owen

4.3.2.

Charles Babbage

4.3.3.

Henry R. Towne

4.3.4.

Daniel C. McCallum a Henry V. Poor

4.3.5.

Klasický management

4.3.5.1.

Frederic W. Taylor

4.3.5.1.1.

Principy managementu

4.3.5.1.2.

Taylorovo vědecké řízení

4.3.5.2.

Henry L. Gantt

4.3.5.3.

Frank B. Gilbreth

4.3.5.4.

Henry Hord

4.3.6.

Byrokratický management

4.3.6.1.

Max Weber

4.3.7.

Administrativní management

4.3.7.1.

Henry Fayol

4.3.7.2.

Chester Barnard

4.3.8.

Behavioristický management

4.3.8.1.

Hugo Münsterberg

4.3.8.2.

Mary Parker Follett

4.3.8.3.

Elton Mayo

4.3.8.4.

Abraham Maslow

4.3.8.5.

Douglas McGregor

4.3.9.

Moderní management

4.3.9.1.

Rozhodovací škola

4.3.9.1.1.

Charakteristika

4.3.9.1.2.

Herbert Simon

4.3.9.2.

Systémová škola

4.3.9.3.

Škola operační analýzy

4.3.10.

Empirický management

4.3.10.1.

Charakteristika

4.3.10.2.

Tom Peters a Robert Waterman

5.	Systémové a celostní myšlení v managementu

5.1.	Poznávání objektů

5.2.	Subjekt, objekt, systém a model v systémovém myšlení

5.3.	Klasifikace modelů

5.4.	Cíle poznávání a využívání objektů systémy

5.5.	Tvorba systému na objektu

5.6.	Problémy vymezování částí v rámci celku

5.7.	Vazby a vztahy (jejich typy) mezi částmi a celky ve struktuře systému

5.8.	Typy vztahů ve struktuře systémů

5.9.	Charakter působení zpětné vazby

5.10.

Stabilita a rovnovážný stav při fungování systémů

5.11.

Komplexnost a její ovládání systémy

5.12.

Celostnost jako vlastnost aplikace systémového myšlení

6.	Informační systémy v managementu

6.1.	Význam informačních systémů

6.2.	Hodnota informací

6.2.1.

Kvalita

6.2.2.

Včasnost

6.2.3.

Kvantita

6.2.4.

Vhodnost

6.3.	Získávání informací

6.3.1.

Z vnějších zdrojů

6.3.2.

Z vnitřních zdrojů

6.4.	Zpracování informací

6.5.	Využití informací

6.6.	Vývoj informačních systémů

6.7.	Rozdílné informace pro rozdílné úrovně řízení

6.7.1.

Funkční úroveň řízení

6.7.2.

Střední úroveň řízení

6.7.3.

Vrcholová úroveň řízení

7.	Objekty řízení a jejich charakteristika

7.1.	Pracovní procesy

7.2.	Ekologický aspekt řízení a jeho procesy

7.3.	Technologický aspekt řízení a jeho procesy

7.4.	Technický aspekt organizace a jeho procesy

7.5.	Sociologicko-psychologický aspekt řízení a jeho procesy

7.6.	Ekonomický aspekt řízení a jeho procesy

7.7.	Obchodní aspekt hospodářského objektu a jeho procesy

7.8.	Právní aspekt řízení a jeho procesy

7.9.	Politicko-sociologický aspekt řízení a jeho procesy

7.10.

Vzájemná závislost pracovních procesů v organizování a jejich slučování do činností

8.	Vlastnictví, jeho formy a vliv na udržitelný rozvoj organizace

9.	Funkce řízení

9.1.	Vymezení a cíle řízení

9.2.	Vymezení obsahu řízení prostřednictvím funkcí řízení

9.3.	Co se rozumí funkcí řízení?

9.4.	Problémy vymezení funkcí řízení

9.5.	Vliv řízení

9.6.	Modely základních a rozvojových funkcí řízení

9.7.	Principy řízení organizací jako celků

9.7.1.

Obecně

9.7.2.

Principy podle systémové teorie

9.7.2.1.

Homeostatický princip

9.7.2.2.

Ekvifinální princip

9.7.2.3.

Zpětnovazební princip

9.8.	Metody řízení organizací jako celků

9.8.1.

Rozdělení podle míry exaktnosti

9.8.1.1.

Exaktní metody

9.8.1.2.

Heuristické metody

9.8.1.3.

Empiricko-intuitivní metody

9.8.2.

Rozdělení z hlediska věcnosti a komplexnosti

9.8.2.1.

Řízení změn

9.8.2.2.

Metoda TQM

9.8.2.3.

Metoda porovnání s nejlepšími

9.8.2.4.

Metoda radikálních změn

9.8.2.5.

Metoda zvratu v nákladech

9.8.2.6.

Metoda krizového řízení

9.9.	Uplatňování funkce řízení v podmínkách praxe

9.9.1.

Uplatňování funkce plánování

9.9.1.1.

Obsah funkce plánování

9.9.1.2.

Druhy plánovacích dokumentů

9.9.1.2.1.

Poslání organizace

9.9.1.2.2.

Vize organizace

9.9.1.2.3.

Strategie

9.9.1.2.4.

Vykonávací plány

9.9.1.3.

Principy využívané v plánování

9.9.1.4.

Metody plánování

9.9.1.4.1.

Vytyčení cílů

9.9.1.4.2.

Tvorba strategie

9.9.1.4.3.

Vypracování vykonávacích plánů

9.9.1.5.

Informace pro plánování

9.9.1.6.

Požadavky na pracovníky při tvorbě plánovacích dokumentů

9.9.2.

Uplatňování funkce organizování

9.9.2.1.

Obsah funkce organizování

9.9.2.2.

Druhy úloh a činností spojených s organizováním

9.9.2.2.1.

Tvorba organizačních struktur

9.9.2.2.2.

Zdokonalování organizačních struktur

9.9.2.2.2.1.

Metody a jejich uplatňování

9.9.2.3.

Vlastnosti informací a informační zdroje

9.9.3.

Uplatňování funkce kontroly

9.9.3.1.

Obsah funkce kontroly

9.9.3.2.

Principy, vztah a druhy kontroly

9.9.3.3.

Metody kontroly

9.9.3.4.

Zdroje informací

9.9.3.5.

Požadavky na pracovníky, kteří vykonávají kontrolu

9.9.4.

Uplatňování funkce rozhodování

9.9.4.1.

Obsah funkce rozhodování

9.9.4.2.

Principy rozhodování

9.9.4.3.

Druhy rozhodování a rizika

9.9.4.4.

Metody rozhodování

9.9.4.4.1.

Empirické metody

9.9.4.4.2.

Heuristické metody

9.9.4.4.2.1.

Delfská metoda

9.9.4.4.2.2.

Brainstorming

9.9.4.4.2.3.

Rozhodovací tabulky, strom, analýza

9.9.4.4.2.4.

Rozhodovací matice

9.9.4.4.2.5.

Druckerův pragmatický rozhodovací model

9.9.4.4.3.

Exaktní metody

9.9.4.5.

Informace pro rozhodování

9.9.4.6.

Požadavky na kompetentnost subjektů managementu

9.9.5.

Uplatňování funkce regulace

9.9.5.1.

Obsah funkce regulace

9.9.5.2.

Princip regulace

9.9.5.3.

Metody regulace

9.9.5.3.1.

Eliminace poruch

9.9.5.3.2.

Kompenzace poruch

9.9.5.3.3.

Vyrovnávání odchylek

9.9.5.4.

Informace pro regulování

9.9.5.5.

Požadavky na kompetentnost subjektu managementu uskutečňujícího regulování

9.9.6.

Uplatňování funkce koordinace

9.9.6.1.

Obsah funkce koordinace

9.9.6.2.

Principy koordinace

9.9.6.3.

Metody koordinace

9.9.6.4.

Informace pro koordinace

9.9.6.5.

Nároky na kompetentnost subjektu managementu

10.	Komunikace jako základní pracovní a manažerská zručnost

10.1.

Podstata a význam komunikace v práci a managementu

10.2.

Druhy komunikace

10.2.1.

Slovní komunikace

10.2.1.1.

Faktory a bariéry

10.2.1.2.

Principy a pravidla efektivního rozhovoru

10.2.1.3.

Vlastní vystoupení (prezentace)

10.2.2.

Písemná komunikace

10.2.2.1.

Typy hospodářských dokumentů

10.2.2.2.

Principy a pravidla efektivního poslouchání

10.2.2.3.

Principy a pravidla efektivního čtení

10.2.3.

Neverbální komunikace (vizuální, zraková)

10.2.3.1.

Komunikace orgány těla

10.2.3.1.1.

Oční kontakt

10.2.3.1.2.

Výraz tváře

10.2.3.1.3.

Tělesné doteky a další

10.2.3.2.

Neslovní komunikace prostorem

10.2.3.3.

Neslovní komunikace časem

10.2.3.4.

Neslovní komunikace oblečením

10.2.3.5.

Neslovní komunikace mlčením

10.2.4.

Hlasová komunikace

10.3.

Konflikty subjektů v komunikaci

10.4.

Podniková komunikace se zaměstnanci

10.5.

Podniková komunikace s veřejností

11.	Motivace a její využití v managementu

11.1.

Podstata a význam motivace v managementu

11.2.

Motivační principy, školy a jejich představitelé

11.2.1.

Maslowova hierarchie potřeb

11.2.2.

Alderferova teorie ERG

11.2.3.

Herzbergova teorie dvou faktorů

11.2.4.

McClellandova teorie

11.2.5.

Ouchiho teorie

11.2.6.

Adamsova teorie

11.2.7.

Principy ovlivňující motivaci

11.3.

Principy a metody hmotné motivace

11.4.

Principy a metody nehmotné motivace

12.	Pracovní skupiny (týmy), řízení jejich práce a vedení porad

12.1.

Poslání, typy a vlastnosti pracovních skupin

12.1.1.

Pracovní skupina

12.1.2.

Klasifikace

12.1.2.1.

Hledisko normativní organizační struktury

12.1.2.2.

Hledisko podnětu vzniku

12.1.2.3.

Hledisko semknutosti členů

12.1.2.4.

Hledisko rozdílnosti míry kompetence členů

12.1.2.5.

Hledisko doplnění pracovní skupiny novými členy

12.1.2.6.

Hledisko velikosti

12.1.2.7.

Hledisko charakteru vztahů a struktury komunikace

12.1.3.

Základní rozdíly mezi členy pracovní skupiny a členy týmu

12.2.

Principy tvorby pracovních skupin a pravidla jejich práce

12.2.1.

Struktura a dynamika skupiny

12.2.2.

Výběr členů

12.2.3.

Typy pracovníků

12.2.4.

Kroky přijímání členů

12.2.5.

Příčiny neúspěchu

12.3.

Vedení pracovních skupin

12.3.1.

Přístupy k vedení pracovních skupin

12.3.1.1.

Principy vedení

12.3.1.2.

Metody vedení

12.3.1.3.

Styly vedení

12.4.

Porady

12.4.1.

Porady, jejich poslání a problémy

12.4.2.

Pravidla efektivního vedení porad

12.4.2.1.

Pravidla pro přípravu

12.4.2.2.

Pravila pro zabezpečení efektivního průběhu

12.4.2.3.

Pravidla pro přijímání závěrů

12.4.2.4.

Metody a přístupy při vedení porad

13.	Self management (sebeřízení) a time management (řízení využívání času)

13.1.

Sebeřízení

13.1.1.

Některé definice sebeřízení

13.1.2.

Funkce sebeřízení

13.1.3.

Obsah funkce sebeakceptování a její uplatňování

13.1.3.1.

Sebeakceptování

13.1.3.2.

Vlastní reálný sebeobraz

13.1.3.3.

Ctěný idealizovaný sebeobran

13.1.4.

Obsah funkce sebeuplatňování a její aplikace v práci a životě

13.1.4.1.

Funkce

13.1.4.2.

Základní metody

13.1.5.

Obsah funkce sebevzdělávání a její využívání

13.2.

Řízení využívání času

13.2.1.

Podstata time managementu

13.2.2.

Vývoj generací a technik řízení času

13.2.2.1.

První generace

13.2.2.2.

Druhá generace

13.2.2.3.

Třetí generace

13.2.2.4.

Čtvrtá generace

13.2.2.5.

Čtyři kvadranty aktivit

13.2.3.

Techniky řízení využívání času

13.2.4.

Problém a principy řízení času

13.2.4.1.

Principy

13.2.4.2.

Zloději času

13.2.5.

Účinný přístup k time managementu

13.2.5.1.

Jaké aktivity musím vykonat jako subjekt managementu?

13.2.5.2.

Kolik času je třeba věnovat aktivitám, které je třeba udělat?

"Třídění škol managementu podle:
1) časového hlediska
a) předklasický M (předklasická škola; Owen, Babbage, Towne)
b) klasický M (procesní škola)
ba) vědecký M (Taylor, Gantt, Ford)
bb) byrokratický M (Weber)
bc) administrativní M (Faylol, Barnard)
c) behavioristický M (psychologicko-sociální škola; Mustberg, Follett, Mayo, Maslow)
d) moderní M (matematická a systémová škola; Simon, Bertalanffy, Beer, Ashby)
e) empirický M (pragmatická škola; Drucker, Peters, Waterman)

2) podle územního hlediska
a) evropský
b) americký
c) japonský

Předklasický management - předklasická škola neuvažovala o M jako o oddělené vědě, ale i naproti tomu byl její přínos užitečný pro ostatních představitelů managementu.

Robert Owen - zabýval se pracovními a sociálními podmínkami svých zaměstnanců v bavlnářském závodě. Snížil pracovní čas a zakázal noční práci dětí (opradový lidumil).

Charles Babbage - matematik a považuje se za otce informatiky (kdo je matka?). Zabýval se hlavně specializací v práci. Tvrdil, že nejen fyzická, ale i duševní práce musí být specializovaná. Zavedl odměňovací systém, odměny za užitečné nápady a účast na zisku při jejich realizaci.

Henry R. Towne - člověk málokdy disponuje inženýrskými a zároveň obchodními schopnostmi, ale pro řízení organizace jsou nutné obě (Sáha by určitě souhlasil).

Daniel C. McCallum a Henry V. Poor - zabývali se hlavně organizací, plánováním, pořádkem a odborným řízením v železniční dopravě. Poor se považuje za prvního autora, který definoval pojem management - podle něj správné fungování podniku závisí na třech složkách managementu - organizaci, komunikaci a informovanosti.

Klasický management (tzv. procesní škola managementu)

a) Vědecký management - snaha o zvýšení efektivnosti práce pomoci vědeckých metod.
Frederic Winslow Taylor - zakladatel vědeckého M, prosazoval myšlenku nahradit subjektivní, individuální odhady v organizaci práce vědecky založenými postupy. Manažer musí vytvořit správné pracovní příležitosti a správný mzdový systém pro zvýšení produktivity.

Manažeři by se měli řídit těmito principy:

- vědecky prostudovat každou úlohu a vytvořit nejlepší metodu na její vykonání,
- pečlivě vybírat pracovníky a zaučit je tak, aby využívali tyto metody,
- spolupracovat a kontrolovat pracovníky,
- oddělit práci od zodpovědnosti. Manažer je zodpovědný za plánování, přičemž používá vědecké principy. Pracovník je zodpovědný za vykonání práce.
Měřil výkon nejlepšího pracovníka a tak vytvořil normy denního výkonu pracovníka. Nazval to časovými studiemi. Formuloval následující zásady:
- přidělování velkého denního výkonu - každý pracovník musel splnit přesně určenou a nelehkou denní práci,
- normalizování podmínek - každý pracovník dostal práci na celý den a musel mít k tomu všechny podmínky a pomůcky,
- vysoká odměna za úspěšnou práci,
- postih v případě nesplněného výkonu.

Taylorovo vědecké řízení můžeme stručně shrnout následovně - čím jednodušší pracovní operaci je možno přidělit jednotlivému pracovníkovi, čím vyšší může být stupeň specializace a čím přesnější může být vymezený průběh pracovního procesu, tím kratší je doba zaučení, tím méně vzniká zmetků, což znamená vyšší výkonnost. Úzká specializace profesí vede ale k monotónní práci a ta se stává důvodem k nespokojenosti a ke snížení pracovní výkonnosti.
Henry L. Gantt (Taylorův kolega) - rozpracování metod a postupů denního plánování pracovních operací. Odměňovaný nebyl je pracovník za nadstandardní práci, ale i jeho vedoucí. Takto chtěl přinuti vedoucích, aby se pracovníkům více věnovali a sami jich povzbuzovali k vyššímu výkonu.

Frank B. Gilbreth - k jeho základním cílům patřilo nalezení jediného nejlepšího způsobu pro každou práci. Tento jediný a nejlepší způsob znamenal vykonávat práci s co nejmenším počtem pohybů, vyloučením únavy, maximálním zrychlením a zjednodušením - nazval to „pohybovou studií“.

Lilian Gilbrethová - její přínos je v uplatnění psychologie při vhodném umístění a výběru pracovníků, v zaškolování a vytváření vhodného pracovního prostředí. Je považována za průkopničku v oblasti psychologie řídicí práce.

Henry Ford - využil normalizaci a hromadnou výrobu. Rozdělil pracovní operace na nejjednodušší úkony, které mohl vykonávat nekvalifikovaný pracovník. Jeho principy při výrobě automobilů jsou:
- pracovníci a součástky musí být seřazené tak, jak to vyžaduje technologie a každá součástka ve výrobě musí vykonávat co nejkratší cestu,
- pro přesun rozpracovaných částí použít dopravníky,
- dopravník určí tempo práce. "

Zpracováno částečně formou odrážek.
V textu se objevují pravopisné chyby a záměna jmen Münsterberg za Munstberg a Herzberg za Herberg.
Součástí práce jsou schémata a grafy, rozsah čistého textu činí cca 68 stran.
První tři body desetinného obsahu jsou volně dostupné na internetu. Text odkazuje na nespecifikovanou seminární práci.