1.

Úvod

2.	Teoretická část

2.1.	Podnikatelský záměr

2.1.1.

Účel podnikatelského plánu

2.1.2.

Zásady pro vypracování podnikatelského plánu

2.1.3.

Struktura podnikatelského plánu

2.1.4.

Vliv účelu podnikatelského plánu na formu a rozsah

2.2.

Procesy

2.2.1.

Členění procesů

2.2.2.

Principy procesního řízení

2.2.3.

Hlavní přínosy procesního řízení

2.3.	Strategické analýzy

2.3.1.

Bostonská matice

2.3.2.

Analýza ABC

2.3.3.

SWOT analýza

2.3.4.

Hodnocení štíhlosti podniku

2.4.	Ekonomická analýza

2.4.1.

Finanční analýza

2.4.1.1.

Ukazatele rentability

2.4.1.2.

Ukazatele likvidity

2.4.1.3.

Ukazatele aktivity

2.4.1.4.

Ukazatelé zadluženosti

2.4.2.

Metody posuzování investičních projektů

2.4.2.1.

Metoda čisté současné hodnoty

2.4.2.2.

Metoda indexu rentability

2.4.2.3.

Metoda vnitřního výnosového procenta

2.4.2.4.

Metoda doby návratnosti investičního projektu

2.5.	Zdroje financování projektu

2.5.1.

Dlouhodobé úvěry

2.5.2.

Finanční leasing

3.	Praktická část

3.1.	Charakteristika nábytkářského odvětví

3.1.1.

Vnitřní faktory konkurenceschopnosti v řízení firmy

3.1.2.

Rozložení hodnoty výroby podle nákladů

3.1.3.

Materiály používané ve výrobě nábytku

3.1.4.

Výrobci ložnicového a bytového nábytku, konkurenti firmy BMB, spol. s r. o.

3.2.	Charakteristika podniku BMB, spol. s r. o.

3.2.1.

Základní údaje

3.2.2.

Historie

3.2.3.

Současnost

3.2.4.

Sortiment firmy BMB, spol. s r. o.

3.2.4.1.

Cenová úroveň

3.2.4.2.

Balení

3.2.4.3.

Záruční a pozáruční podmínky

3.2.5.

Propagace

3.2.6.

Lidské zdroje

3.2.7.

Finanční analýza

3.2.8.

Bostonská matice

3.2.9.

Analýza ABC

3.2.10.

SWOT analýza

3.3.	Analýza stavu interních podnikových procesů

3.4.	Vlastní záměr rozšíření a vyčíslení podnikových aktivit

3.4.1.

Zefektivnění procesů ve stěžejní skupině G

3.4.1.1.

Investice do nového stroje

3.4.1.2.

Zúžení sortimentu

3.4.2.

Skupina D – nový produkt

3.4.3.

Zefektivnění procesů ve stěžejní skupině C

3.4.3.1.

Vystupování pod značkou

3.4.3.2.

Celorepublikové pokrytí

3.5.	Vyhodnocení záměru z pohledu nákladů, přínosů a implementace

3.5.1.

Vyhodnocení investice do nového stroje

3.5.2.

Vyhodnocení zúžení sortimentu

3.5.3.

Vyhodnocení zavedení nové řady STAR

3.5.4.

Vyhodnocení vystupování pod značkou

3.5.5.

Vyhodnocení navrženého celorepublikového pokrytí

4.

Závěr

5.	Přílohy (tabulky a fotografie)

"I. TEORETICKÁ ČÁST

1 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR
Podnikatelský záměr je základní dokument taktického plánování podniku. Rozpracová-vá představy o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích. De-finuje a kvantifikuje cíle podniku a prostředky k jejich dosažení. Je nástrojem implementace strategie podniku. Je plánem činnosti, prostředkem získávání kapitálu. Plní funkce externí (je nástrojem komunikace s okolím podniku, zejména s potenciálními investory a věřiteli) a funkce interní (je nástrojem plánování a řízení podniku, koordinuje výrobu a prodej, výzkum a vývoj nových výrobků a technologií, zásobování, finanční činnosti). [6]
Abychom mohli komplexně posoudit reálnost a životaschopnost podnikatelského nápa-du, musíme sestavit podnikatelský plán. Je to písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnitřní a vnější faktory související s podnikatelskou činností. [18]
Každá literatura uvádí jinou strukturu a jinak vymezuje podnikatelský plán a záměr, většinou oba pojmy splývají. Ve své práci považuji tyto pojmy za totožné.

1.1 Účel podnikatelského plánu
Podnikatelský plán by měl sloužit především podnikateli k interním účelům. Často však bývá sestavován komplexně teprve ve chvíli, kdy ho od podnikatele vyžaduje banka, investor nebo budoucí společník.
Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly apod., především v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před změnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod. Někteří podni-katelé dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici svým zaměstnancům, aby je seznámili se základními cíli. [18]
Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost realizovat podnikatelský projekt, ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. Kvalitně zpra-covaný podnikatelský plán může významně přispět k získání potřebného kapitálu. [18]

1.2 Zásady pro vypracování podnikatelského plánu
Při vypracovávání podnikatelského plánu bychom se měli řídit obecně platnými pravidly. Jde zejména o to, že externí subjekt bude mít s velkou pravděpodobností k dispozici plány i jiných firem, které na něj chtějí zapůsobit a získat tak finanční prostředky. Z tohoto důvodu je nutné, aby podnikatelský plán byl:
• inovativní
• srozumitelný a uváženě stručný
• logický a přehledný
• pravdivý a reálný
• respektující rizika [18]"

Zpracováno na Fakultě managementu a ekonomiky UTB ve Zlíně.
Práce obsahuje řadu tabulek, grafů a fotografií, rozsah čistého textu činí cca 35 stran. Důležité pojmy jsou tučně vyznačeny.