"5.2 Řízení času
Čas je specifická veličina: je zdarma, nedá se prodat ani koupit či pronajímat, zastavit nebo akumulovat. Neustále plyne, spotřebovává se. Je pouze otázkou, jaké je jeho využití.

Cíle
Východiskem řízení času je stanovit si náročné, ale realistické cíle manažerské činnosti. Přednostní je přitom orientace na cíl, nikoli na činnost. Time management, řízení času je v současnosti chápáno jako nedílná součást managementu, zaměřená na promítání faktoru času do plánování a realizace úloh manažera.
V souladu s respektováním obecných zásad manažerské práce by manažer měl:
• uvážit své priority
o ty by si měl určovat sám,
o neměl by být pod tlakem vnějších faktorů („akutní telefon“, e-mail, neohlášené návštěvy, zprávy od sekretářky apod.),
• určit irelevantní úkoly, tj. takové, které manažer s ohledem na časové dispozice řešit nemůže,
• určit, které z irelevantních úkolů budou delegovány podřízeným pracovníkům.
Významnost a naléhavost úkolů Metoda: spodního šupliku.
Při určování prioritních úkolů, činností apod., které má manažer zařadit do náplně své činnosti je potřebné přihlédnout k významnosti a naléhavosti úkolů.
Na první místo do svého pracovního programu manažer, lépe jeho sekretářka,
• zahrne úkoly významné a naléhavé,
• dále úkoly významné a nenaléhavé, které, jsou-li skutečně významné, se naléhavými brzy stanou.
• Záležitosti nevýznamné, ale naléhavé buď neřešit vůbec, nebo je delegovat podřízeným.
• Nevýznamným a nenaléhavým úkolům pravděpodobně nebude věnována pozornost.
Při určování významných úkolů si může manažer pomoci otázkami, např.:
1. Co by se stalo, kdybych tuto činnost nedělal?
2. Mohl by za mě tuto činnost dělat někdo jiný tak dobře jako já nebo dokonce i lépe?
Chybné postupy při určování cílů práce manažera lze spatřovat v:
• Přiřazování priorit pode hesla „kdo dřív přijde, ten dřív mele“, práci manažera tak vlastně řídí jiní lidé – podřízení, sekretářka, telefonáty, došlá pošta apod., důsledkem tohoto stavu, je že manažer značnou část svého času věnuje řešení triviálních záležitostí;
• Při určování priorit manažer vychází z úrovně řízení, kdy nejvyšší prioritu při stanovení svých cílů přiznává úkolům, které přicházejí „shora“; od nadřízeného ovšem nemusí vždy přicházet nejdůležitější úkoly, které by měl manažer řešit;
• Za prioritní jsou považovány úkoly s nejbližšími termíny nebo úkoly s krátkým termínem řešení – ty úkoly, které jsou náročnější na čas, jsou odkládány na pozdější dobu;
• Přednostně jsou řešeny ty úkoly, jejichž řešení je příjemnější nebo které již byly řešeny a s nimiž má manažer zkušenosti, naopak ty úkoly, ke kterým manažer nemá kladný citový vztah, odkládá na pozdější dobu.
Při určování priorit stačí rozdělit čas podle tří skupin úkolů:
1. Významné úkoly, které je třeba zařadit do programu činnosti manažera a postupně je řešit;
2. Středně důležité úkoly, které mohou být delegovány podřízeným, popř. mohou být pouze základních rysech rozhodnuty a předány k vyřízení podřízeným či sekretářce nebo mohou být i předmětem zájmu manažera, ale jen až budou vyřešeny úkoly z předcházející skupiny;
3. Irelevantní úkoly, jejichž řešení může probíhat po vyřešení úkolů skupiny 1 a 2."

Důležité informace jsou zvýrazněny tučně.

PRÁCE BYLA UVOLNĚNA BEZ NÁROKU NA HONORÁŘ