"Kapitola č. 1: Hierarchie řízení ve vybraném podniku, zařazení a zhodnocení dle současné literatury
1 Úvod
Ve většině publikací, které se věnují managementu, se problematika hierarchie řízení dává do souvislosti s řízením podřízených. Přitom autoři těchto publikací předpokládají automaticky jasné vymezení pravomocí a vztahy nadřízenosti a podřízenosti díky organizační struktuře. Avšak Peter F. Drucker, který je považován za zastánce směru pragmatického managementu, upozorňuje na nedostatky tohoto paušálního zjednodušení pohledu na řízení podřízených.
V interview pro Harvard Business Review, ve kterém se zamýšlí nad problematikou současného výkladu teorie řízení podniku manažerem, upozorňuje čtenáře a manažery na to, že právě oni se musí naučit řídit podnik v situacích, kdy nemají přikazovací pravomoc, kdy nejsou pod ničí kontrolou a nikoho nekontrolují.
Peter F. Drucker upozorňuje na to, že vedoucího pracovníka dnes již nehodnotíte podle toho, kolik má podřízených. Tohle kritérium není tak důležité jako složitost jeho práce, informace, které používá a produkuje, a nejrůznější vztahy, které k výkonu své práce potřebuje.
Jede o to, že manažeři stále ještě mluví o lidech, kteří jsou jim „podřízení“, toto slovo by se však mělo ze slovníku managementu vyškrtnout. Na místo pravomoci nastupují informace, Peter F. Drucker (1999). [1]
Ve své další publikaci: Výzvy managementu pro 21. století na toto své tvrzení navazuje a podotýká, že určité organizační „principy“ samozřejmě existují. Například:
1. Někdo v rámci organizace musí mít pravomoc přijmout konečné rozhodnutí;
2. Organizace musí být průhledná. Je třeba, aby lidé chápali organizační strukturu, v níž mají pracovat;
3. Určité pravomoci by měla odpovídat příslušná odpovědnost;
4. Každá osoba by měla mít jen jednoho pána;
5. Mít co nejmenší počet úrovní, to znamená vytvořit co nejplošší organizaci.
Tyto principy nám však neříkají co dělat. Říkají co nedělat. Řečeno jinými slovy organizace se musí stát součástí standardních pracovních pomůcek vedoucího pracovníka. [1]

1.1 Tvorba organizačních struktur
Vytváření organizačních struktur se skládá ze dvou kroků.
V prvním se rozliší (klasifikují) různé možné činnosti, které budou potřebné na zabezpečení poslání a plánů organizace (odborně se úkoly v prvním kroku označují jako organizační diference).
Ve druhém je potřebné najít východiska spojení (sloučení) příbuzných činností do příslušných útvarů (jde o úkoly organizační integrace).
Tvorba útvarů se obyčejně uskutečňuje seskupováním činností na principu:
1. funkční příbuznosti,
2. výrobkové příbuznosti,
3. regionální příbuznosti (podle území),
4. odběratelské příbuznosti (podle zákazníků). [9]
Vytvořené útvary ve výkonných činnostech mají obvykle podobu pracovišť, dílen, provozů, závodů, resp. divizí, podniků, seskupení podniků (holdingů, korporací, sítí podniků apod.).
Útvary v administrativně-správních činnostech mají podobu referátů, oddělení, oborů a úseků.
Uspořádanost útvarů výkonných a administrativně-správních vytváří konfiguraci (tvar) organizační struktury, která může být:
1. vysoká (pyramidová);
2. široká (plochá).
Podle postavení zejména administrativně-správních útvarů se vyvinuly typy organizačních struktur:
1. klasické typy-liniový;
2. liniově-funkční;
3. liniově-štábní;
4. cílově-programové - projektová koordinace;
5. projektová organizační struktura;
6. maticová organizační struktura;
K důležitým úkolům při tvorbě organizačních struktur patří řešení otázek postavení a kompetence:
Řídících orgánů:
1. valného shromáždění;
2. představenstva (správní rady, ředitelské rady);
3. dozorčí rady (auditorů);
Řídícího aparátu:
1. výkonného top managementu;
2. středního managementu;
3. managementu prvního stupně (supervizoři, vedoucí skupin);
4. otázky podřízenosti jednomu vedoucímu.
Výsledky tvorby organizačních struktur se v praxi řízení a uplatňování funkcí organizace promítá do organizačně-řídících norem (dokumentů). Nejběžněji využívané normy jsou:
1. statut, resp. stanovy;
2. organizační pořádek;
3. jiné pořádky;
4. pracovní pořádek;
5. dokumentační pořádek;
6. jednací pořádky řídících orgánů;
7. směrnice;
8. pokyny;
9. postupy;
10. příkazy. [9]
Některé organizace mají štíhlou organizační strukturu - znamená to, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho úrovní a každý vedoucí pracovník má poměrně malý počet podřízených. [7]
Široká organizační struktura se naopak vyznačuje malým počtem úrovní - třemi nebo čtyřmi - při značném počtu pracovníků, podřízených jednotlivým vedoucím. [7]
Širokou organizační strukturu má například univerzitní fakulta, kde děkan řídí několik vedoucích kateder, kterým už jsou přímo podřízeni jednotliví pedagogové."

Součástí práce jsou schémata a další ilustrace o rozsahu cca 4 stran.