1.	Formulace inovační strategie

1.1	Převládající technologický režim v oboru

1.2	Předpokládaný životní cyklus produktu (matice BCG)

1.2.1

Metoda PLC (Product life cycle)

1.3	Zaměření zdrojů na trh

1.4	Aplikační oblasti nového produktu a jejich další vývoj (Inovační matice)

1.4.1

Komponenty inovační matice

1.5	Soubor uplatnitelných znalostí společnosti

1.6	Příležitosti, které se nabízí pro inovace

1.7	Rizika spojená se vstupem inovace na trh

1.7.1

Matice GE, metoda GE

1.7.2

Ansoffova matice

Úspěch inovace se nedostaví automaticky - pro jeho dosažení musí společnost udělat a účelně uplatnit řadu nezbytných opatření.
Nové produkty jsou kritickým činitelem úspěchu každé společnosti v konkurenční soutěži. Skutečností však zůstává, že mnoho nových produktů není na trhu úspěšných. Důvodem je obvykle nevhodná volba inovační strategie anebo chyby při její realizaci. Management vývoje nových produktů může být posuzován z hledisek technických, technologických, marketingových, zásobování, financování, právních a jiných. Může být hodnocen z hlediska strategického plánování či operativních příprav podmínek vstupu nového produktu na trh; může být posuzován jako organizační transformace vytvářející prostor pro uplatnění kreativity jednotlivých pracovníků firmy i z dalších hledisek. Inovační proces je ve své podstatě systémovou úlohou s cílem zajistit vyšší úroveň konkurenceschopnosti organizace. Reagovat dříve než konkurenti a dříve než se okno příležitosti opět uzavře je více než podstatné pro výsledný úspěch nového produktu na trhu. Rychlost inovačního vývoje je důležitým faktorem úspěchu nového produktu na trhu, není však faktorem jediným. Pro úspěch inovačního projektu je mj. zapotřebí:
• Zvolit správný prostor pro uplatnění jeho výsledků
• Respektovat podmínky trhu, především se orientovat na zákazníky
• Zajistit správné zpracování inovačního projektu a jeho důslednou kontrolu
• Myslet systémově, myslet strategicky a být kreativní
Inovace, má-li být úspěšná, musí být nejen proveditelná, ale její výsledek - tedy nový produkt musí být prodejný. Musí vzbudit pozornost u zákazníků a vyvolat jejich ochotu pořídit si tento produkt. V inovačním projektu proto nesmí být opominut důležitý aspekt ovlivňující pojetí jeho výstupu - tj. chování zákazníků na cílových trzích. Stav na dnešních světových trzích s vysoce převažující nabídkou nad poptávkou nutí každou firmu připravující vstup nového produktu na trh, aby její inovační úsilí bylo důsledně orientováno na zákazníka. Při uplatnění podnikatelského přístupu v pojetí orientace na zákazníka musí docházet k daleko těsnějšímu provázání marketingových a výrobních činností. V souvislosti s touto změnou podnikatelské orientace, tedy konkrétně ne na abstraktní trhy, ale na konkrétní zákazníky, musí nezbytně dojít také ke změně pojetí existující podnikové kultury a s ní spojeného fungování informačních systémů.
Většina managerských rozhodnutí o osudu inovačního projektu je přijímána v podmínkách omezené racionality rozhodování. To znamená, že rozhodovací subjekt nemá k dispozici úplný (deterministický) model rozhodovací situace a proto musí spoléhat především i na svou intuici. Metodologie postupu zpracování inovačního projektu proto musí zohlednit i potřeby managementu rizika, jejichž výsledkem jsou:
• Prognóza objemu nákladů na vývoj nového produktu.
• Stupeň nejistoty prognózy vývoje okolí.
Při velkém stupni nejistoty se vyplácí udržovat objem nákladů na nový produkt na nízké úrovni. Pokud se bude nejistota snižovat, lze investice zvyšovat. V každé neurčité rozhodovací situaci je možné určit míru rizika, toto riziko vhodně zakalkulovat do vlastního rozhodování a postupně ho v dalších krocích snižovat. Manager se nesmí bát rizik spojených s rozhodováním.
V případě rozhodnutí s vědomým akceptováním rizika je vždy nutné připravit podmínky pro případnou revokaci anebo opravu přijatého rozhodnutí. Pokud důsledky rozhodnutí nenaplňují očekávání rozhodovacího subjektu, je nutné již přijaté rozhodnutí upravit.
Posouzení rizika výše nákladů na vývoj produktu lze analyticky vyhodnocovat podle matice GE, kde oblast pod diagonálou hrozí nízkou výší dosažitelných zisků, riskantnost je zde vysoká a proto se na tuto oblast nedoporučuje podnikatelsky spoléhat. Naopak oblast nad diagonálou předurčuje úspěšné zvládnutí rizika."

Inovace v procesech strategického řízení 8/9. Práce obsahuje schémata a tabulky - čistého textu je cca 6 stran.