Strategické problémy v nových a znovuutvářejících se odvětvích. Strukturální prostředí, běžné strukturální vlastnosti - technologická nejistota, strategická nejistota, vysoké počáteční náklady, pobočky, kupující prvních produktů, krátkodobý obzor, subvence. Počáteční překážky pohybu - vlastnická technologie, přístup k distribučním kanálům, přístup k surovinám a jiným vstupům (kvalifikovaná pracovní síla), přiměřených nákladům a kvalitě, výhody v nákladech díky zkušenosti zvýrazněné technologickými a konkurenčními nejistotami, riziko, které zvyšuje skutečnou cenu příležitosti kapitálu, a tím i skutečné kapitálové překážky. Potíže, které omezují rozvoj odvětví - neschopnost získat suroviny a komponenty, období rychlého stupňování cen surovin, nepřítomnost infrastruktury, nepřítomnost standardizace produktu nebo technologie, vnímaná pravděpodobnost zastarávání, zmatenost zákazníků, kolísající kvalita produktu, vysoké náklady, reakce ohrožených subjektů. Počáteční a pozdější trhy - výhoda výkonu, výhoda nákladů. Náklady na uvedení nebo přechod - náklady na zastaralost, doplňkové služby, asymetrické vládní, regulační či odborové překážky, prostředky na změnu, vnímání technologické změny. Načasování vstupu. Vypořádání se s konkurenty. Metody prognózování. Do kterých nových odvětví vstoupit. Konkurenční strategie ve vyzrálých odvětvích - změny odvětví během přechodu (zpomalující růst vede k většímu boji o podíl na trhu, firmy v odvětví prodávají častěji zkušeným, opětovným kupujícím, konkurence se často přesouvá k většímu důrazu na náklady a servis, problém přeplnění kapacity odvětví a personálu, výrobní, marketingoví, distribuční, odbytové a výzkumné metody prodělávají změny, nové produkty nebo aplikace jsou vzácnější, mezinárodní konkurence se zvyšuje, zisky odvětví se během období přechodu často sníží, ziskové rozpětí dealerů klesá, ale jejich moc roste. Některé strategické důsledky přechodu - náklady x diferenciace x soustředění pozornosti, racionalizace sortimentu produktů. Správná tvorba cen. Inovace procesu a návrhářství pro výrobu. Zvyšování rozsahu nákupů. Nákup levných aktiv. Mezinárodní konkurence. Strategické pasti v přechodovém odvětví. Organizační důsledky vyzrálosti. Přechod odvětví a generální manager. Konkurenční strategie v roztříštěných odvětvích - služby, maloobchod, distribuční soustava, zpracování dřeva a kovů, zemědělská výroba, „tvůrčí“ podnikání. Co činí odvětví roztříštěným. Překonávání roztříštěnosti. Obvyklé postupy pro konsolidaci. Odvětví, která jsou zaseknutá - vypořádání s z roztříštěností, potenciální strategické pasti. Konkurenční strategie v upadajících odvětvích - úpadková fáze oboru je charakterizována v modelu cyklu životnosti pokud (zmenšuje se ziskové rozpětí, omezuje se výzkum, vývoj a reklama, zmenšuje se počet konkurentů). Strukturální podmínky určující charakter konkurence během úpadku. Překážky výstupu. Nestabilita soupeření. Strategické alternativy pro období úpadku. Nástrahy v období úpadku.