1.	Strategické řízení (SŘ)

2.	Tvorba strategie

3.

Objekt SŘ

4.	Vývoj strategického plánování (SP) k SŘ

5.	Koncepce, která vychází z výchovy strategickému myšlení

6.	Faktory strategického řízení

6.1	Účastníci SŘ

6.2	Vnitřní prostředí

6.3	Vnější prostředí

7.	Strategie na období (t + 1 + n)

8.	Základy úspěchu a výkonnosti

9.	Controlling

10.	Podnikatelské prostředí, strategické změny organizace

10.1	Kompetitivní model

10.2	Dynamika strategické změny

10.3	Projektový cyklu

11.	Postup strategického řízení v podniku

11.1	V normálních podmínkách

11.2	v krizových podmínkách

12.	Strategické analýzy

12.1	Typy okolí

12.2

Postup

13.	Strukturní analýzy konkurenčního prostředí

14.	Analýzy vnitřních strategických schopností organizace

15.	Analýza zdrojů (audit zdrojů)

15.1	Analýza efektivnosti nákladů

16.	Analýza zdrojů a schopností

16.1	Analýza potenciálů

16.2	Analýza mezer = „gap analysis“

17.	Strategická analýzy na úrovni (celé) společnosti

18.	Metody, které hodnotí tržní mezeru a tržní růst = portfoliové metody

18.1	Matice BCG

18.2	Matice GE (9-dílná plánovací matice)

18.3	Hoferova matice (růstu a trhu)

18.4	Program PIMS (Profit Information of Market Strategies)

19.	Metody, které vážou k výběru strategie

19.1	Konkurenční výhoda

19.2	Typy konkurenční výhody a jak jí dosáhnout

19.3	Výběr strategie

19.3.1

Hlavní faktory volby strategie

19.3.2

Techniky volby strategie

19.4	Strategická kontrola

“Analýza zdrojů a schopností
 základ strategie založené na schopnostech
 klasický pohled na strategické analýzy si klade výchozí otázky typu: jaké je naše podnikání, kdo jsou naši zákazníci, komu sloužíme
 vedl k tendencím chápat trh (odvětví) šířeji, tzn. Diverzifikovat tak, aby organizace poskytla veškeré spektrum služeb
 docházelo však k poklesu zisku (náklady na diverzifikaci byly vyšší než efekt)
 některé firmy byly schopny se adaptovat na nové podmínky
 strategie se začaly více zaměřovat na zdroje založené na schopnostech organizace
 otázka strategických schopností byla dopracována v 90. letech Hamelou a Praladem
 opírá se o čtyři základní zásady:
1.) strategie není plně závislá na produktech a trzích
2.) klíčové procesy slouží k vytvoření vyšší hodnoty pro zákazníka
3.) investice se rozdělují na základě hodnocení schopností, ne podle funkčních oblastí nebo SPJ, tzn. pro přidělování investic není klíčové portfolio, ale schopnosti vedení
4.) vedení musí být přesvědčeno, že strategie založená na schopnostech je správná

Analýza zdrojů
 zdrojová stránka se projevila při některých adaptacích organizace na změny
 jak hodnotíme zdroje pro podporu strategií
 hodnotíme zdroje:
• kvantifikovatelné
 hmotné – velikost závodu, rozmístění, technické vybavení, flexibilita vybavení, možnost využití budov, rezervy surovin
 finanční – kapitál, cash flow, úvěry, …; určují, kolik můžeme investovat, a jak jsme schopni přežít snížení finančních prostředků
 jak můžeme využít existující zdroje
 jaké jsou příležitosti jejich zhodnocení v budoucnu
• nekvantifikovatelné
 technologické
• zvlášť se vyčleňují personální zdroje (kvalita, trénink, adaptabilita, loajálnost, flexibilita,…)
• zdroje z venku organizace a vytypovat ty nejdůležitější"

Obsahuje schémata a grafy. Práce se často odkazuje k vypracovaným výpiskům z jiných předmětů a někdy i k nepřítomným obrázkům.