1.

Úvod

1.1.	Vymezení strategického rámce

1.2.	Charakteristika/identifikace současné business strategie

1.2.1.

Dílčí strategie a strategické operace

1.3.	Diskuse o konceptu strategického řízení aplikovaném v této práci

2.	Analýza faktorů obecného okolí (SLEPT analýza)

2.1.	Sociální faktory

2.1.1.

Produktivita práce

2.1.2.

Zaměstnanost

2.1.3.

Mzdy

2.2.	Právní faktory

2.3.	Ekonomické faktory

2.4.	Politické faktory

2.5.	Technologické faktory

3.	Analýza faktorů oborového okolí

3.1.	Porterův model konkurenčního prostředí

3.1.1.

Vyjednávací síla zákazníků

3.1.2.

Vyjednávací síla dodavatelů

3.1.3.

Hrozba vstupů

3.1.4.

Hrozba substitutů

3.1.5.

Konkurenční rivalita v odvětví

3.2.	Analýza zákazníků, konkurence a dodavatelů

3.2.1.

Zákazníci

3.2.2.

Konkurenti

3.2.3.

Dodavatelé

4.	Analýza očekávání, síly a cílů důležitých "stakeholders"

5.	Analýza interních katorů organizace

5.1.	Marketingové faktory

5.1.1.

Vztahy k veřejnosti

5.1.2.

Vztahy k obchodním partnerům

5.2.	R & D faktory

5.3.	Faktory výroby

5.4.	Faktory lidských a firemních zdrojů

5.5.	Finanční a rozpočtové faktory

6.	Konkurenční pozice organizace

7.	SWOT analýza

8.	Doporučení na další vývoj organizace - Analýaz „7P“

8.1.	Analýza portfolia výrobků

8.2.	Analýza cenové politiky

8.3.	Analýza trhů

8.4.	Analýza „promotion“

8.5.	Analýza procesů

8.6.	Analýza řízení a organizace

8.7.	Analýza lidských zdrojů

9.	Zdůvodnění návrhů pomové výsledků analýzy SWOT

10.	Doporučení pro implementaci/další postup

Použitá literatura

"3. Analýza faktorů oborového okolí
3.1. Porterův model konkurenčního prostředí
3.1.1. Vyjednávací síla zákazníků
Stavební trh se značně liší od trhu klasických komerčních produktů. Zatímco komerční produkt je v podstatě vyráběn pro anonymního zákazníka, je drtivá většina stavebních zakázek vyráběna pro zákazníka konkrétního, tedy zákazníka, jehož požadavky, vlastnosti a preference jsou přesně známy. Tento konkrétní zákazník se účastní zrodu stavebního díla od samého počátku, tedy vzniku prvních myšlenek a záměrů, přes konkretizaci pomocí architektonických studií, projektu k územnímu řízení, stavebnímu povolení až po vlastní realizaci a kolaudaci.
Zákazník, spolupráce s ním a jeho požadavky na výrobek (stavební dílo) hrají ve stavebnictví významnější roli než v odvětvích s klasickými produkty. Díky tomu, že stavební dílo je velice finančně náročné a náklady na něj nese zákazník, je třeba věnovat zákazníkovi velmi vysokou pozornost. Na rozdíl od nákupu např. předmětů denní potřeby zákazník „kupuje“ stavební dílo pouze jednou nebo několikrát za život. Proto i on věnuje svému rozhodování, vážení mezi variantami, značnou pozornost.
Pro stavební firmu znamená získání zakázky ve větším finančním objemu často práci na několik měsíců nebo i let, což se o výrobci např. spotřebního zboží říci nedá .

3.1.2. Vyjednávací síla dodavatelů
Strategická obchodní jednotka je významným dodavatelem ve všech segmentech stavební výroby. Jsme společností, která na českém stavebním trhu působí již po mnoho let. Má dlouholetou tradici, nabízí produkty ve výborné kvalitě, sponzoruje řadu sportovních i jiných akcí, má vytvořeny dobré vztahy s potenciálními zákazníky na straně veřejného i soukromého sektoru.

3.1.3. Hrozba vstupů
Existuje potenciální hrozba vstupu nových konkurentů na český stavební trh a to zejména prostřednictvím investic zahraničních subjektů z Evropské unie. Bohužel tato hrozba je pouze jednostranná, kdy zahraniční subjekty mohou takřka neomezeně pronikat na český stavební trh, avšak české stavební firmy nemají rovnocennou pozici, poněvadž otevření českého stavebního trhu vstupem České republiky do Evropské unie nebylo následováno totožným otevřením trhu Evropské unie. Z toho důvodu je strategická obchodní jednotka společnosti vystavena zvýšenému konkurenčnímu tlaku a je nucena pronikat pouze na slovenský a maďarský stavební trh."

Práce je hodně doplněna o grafy a tabulky.